商业模式案例（裂变营销五种模式十六种方法）

揭秘新商业模式之，五种经典商业模式

最近几年，商业模式创新风起云涌，任何新的做法都与商业模式有关。比如：共享经济、共享单车、农村电商、社区服务、降维攻击等。

共享经济是一种很新的商业模式，它也代表了未来的趋势：

一是以技术为驱动；

不管是滴滴还是现在的共享单车，它们都具备了强大的信息系统。其应用里的许多资产：汽车、司机以及乘客，你会发现，司机并不是滴滴自己的，全都是由系统来接触的；我们和司机也不熟， 也都是由系统来匹配的。

二是即需即供。

我们以前买一辆车，是自己的资产。而现在， 像共享单车是当你需要用时才来用车。这也是一种新的商业模式。

尽管大家对这些现象耳熟能详，也听过很多商业模式的课，但是对于商业模式还是既熟悉又陌生。因为当我们的企业在探讨、应用商业模式时，容易掉进坑里，这主要是由于大家对商业模式背后的一些核心问题、逻辑并不了解。

对于商业模式为什么这么做？商业模式为什么好？它跟企业有什么关联？这些都不是很了解。其实，对于商业模式，我们要关注以下问题：

这些都是关于商业模式我们需要了解的内容。

案例一：打败可口可乐

可口可乐是美国梦的代表，我们中国也希望能打败可口可乐。过去好几年都涌现了许多可乐企业，比如：非常可乐、纷煌可乐等。但最终总体来说没有一个做得很成功的。

然而，在可口可乐本土美国，有一家以色列公司Soda 把可口可乐打得很难受。

这家企业这样做： 弄来一台机器，旁边有个水瓶，还有苏打粉 。当需要做汽水的时候，按一个按钮，苏打粉就会和水发生化学反应变成汽水。每个人喝汽水的口味都不一样，有的喜欢柠檬味，有的喜欢草莓味。 这台机器里还有浓缩液，能够根据你的需求个性化定制，调成不同的味道。 这家公司做得很成功，后来在美国纳斯达克上市了。

这企业一上市就抢了可口可乐不少份额，可口可乐已经开始关注它了。后来这家企业还做了一个广告，在一面墙上放了许多瓶瓶罐罐，而在另一面则放着它一台机器。广告词写着：一个家庭5年时间，需要消耗1万多个瓶瓶罐罐。如果是个环保人士，看着这则广告就会想要买台机器取代瓶子，而不是消耗那么多瓶瓶罐罐污染环境。

这是因为小企业原本是在小范围出名，可口可乐这样的大公司一起诉，就成了大家茶余饭后的谈资 。后来大家试用了产品，觉得还不错，就更加出名了。

可口可乐只好不起诉了，改成私下收购， 然而这家企业不接受收购 。这个消息一经传出， 企业的名气更大了 ，股票又是大涨。

这给了我们一些启示：

1、中国各种饮料（如：凉茶）都做得不错， 但是唯独可乐做不起来。这是因为中国做的可乐在与可口可乐竞争时，使用的都是一样的商业模式。

一样的商业模式，意味着接触的都是同样的利益相关方。当你还是小企业，用大公司最熟悉、最擅长的套路来竞争是很难赢的。

2、以色列公司Soda 用的是与可口可乐不一样的商业模式。 当它卖了它的机器后，它还能够持续卖苏打粉、浓缩液等耗材。

当它的商业模式不一样，意味着接触的利益相关方都与可口可乐不同。原先可口可乐在电视上、渠道上所积累的优势，面对这家小企业，优势也就不存在了。

因为可口可乐的优势是基于自己的商业模式所形成的。当两者商业模式不一样时，优势就无效化了。这也是通过商业模式设计可以达到的效果。

3、 这种商业模式在可乐这个行业，称得上创新 ，但是放宽到整个商业范围，这种技术在咖啡行业比比皆是。 这就是种跨界打击 ，把其它行业做得非常好的方式应用到本行业。

所以，在研究商业模式时，不妨多看看外面的世界，多借鉴其它行业，多尝试跨界，将竞争对手优势无效化。

案例二：唱吧（降维攻击）

有一款APP叫唱吧，前两年融了几个亿， 现在在线下开实体店。 实体店最大的成本和难度在于选址。 但是对于唱吧来说，选址几乎是零成本的 。

这是因为唱吧有定位功能，大家使用唱吧APP，唱吧公司只要打开后台，就能知道大家在什么地方经常用唱吧APP唱歌 。这些地方就是喜欢唱歌人的聚集地，一旦在这聚集地附近开店，这个地方的人流量就会很大。

对于实体店而言，临街店面的租金会比较昂贵。但是唱吧不需要选择临街店面，租金比较便宜，因为它可以实现定向引流。

此外，很多用户在唱吧APP上唱了很多年，所以唱吧对这些人的喜好特别清晰。 因此唱吧在线下开KTV的时候，它能设计你最想要的服务和体验 。

这就是通过移动互联网的技术加上商业模式的设计形成了降维攻击。

互联网时代的商业模式，使用很简单的移动互联网技术，这两者结合产生的效果是很不错的。好比现在的唱吧，能够开一个KTV当月就能实现盈利。

现在的企业竞争，全是商业模式的竞争。Soda 打败可口可乐，用的就是与可口可乐不一样的商业模式；唱吧在线下开KTV，也与传统企业开KTV不一样，它通过海量的APP用户，加上对数据的挖掘，就能知道喜欢唱歌的人群聚集地。

所以从商业模式的本质上来说， 唱吧是以交易结构为切入点，解决企业可持续盈利的问题。

不管是成功的Soda ，还是唱吧，利益相关方都不同，实现的价值也不一样，盈利的方式全都跟传统不一样， 这就是商业模式创新导致的结果。

好的商业模式 ，交易结构很重要。 一般有以下两个特征：

一是企业自身很强大，焦点企业具备可持续盈利的能力；二是与企业合作的利益相关者实力都很强。

同时， 商业模式的创新会带来两个结果：

一是带来指数级增长 。跟旧的模式相比，增长速度会更快；

二是黑洞效应。 能把原来旧模式里的利益相关者都吸引到新的模式。比如： 当滴滴兴起了，以前的黑车司机就不存在了，被新模式转化了 。新的模式能够对旧模式实现替代。 整个连接在一起，就能实现行业的升级 。

因此，商业模式，就是通过设计焦点企业与利益相关者的交易结构， 实现价值提升、成本节约、增长加速三个方向。 每个人在设计商业模式时是有路径的。评价一个商业模式好不好，就是在改正的过程中，你所修改的动作能不能让价值提升，成本节约，增长加速。

好的商业模式是能实现以上三个方向的，不是为了创新而创新。我们真正要做的是，促进企业发展升级的商业模式创新。

交易结构具体包括以下几点：

当我们在看企业商业模式时，基本是这么一个框架：

原有的模式如何走向新的模式？

在转换中， 一般是为了实现价值提升、成本节约、增长加速这几个目标点 。同时，任何企业的变化不止是自己企业的变化，还要带动一群合作伙伴的变化。此外，当你进行转变时，你也会做出许多投入。当你转变时，你的合作伙伴会评估机会成本， 只有选择最优，才会与你的企业一起走向新模式。

案例：

这几年数字影院代表着未来，但是在前几年，数字影院还不够普及。这是因为原有的影院要走向数据影院，需要投入高昂的设备和各种装修。 后来一些大院线万达、中影等一起弄了一个基金会，将资金拿来投资设备， 并把这些设备投入到这些影院帮忙改造，然后只收租金。 这对于一些小影院来说，投入大大下降，也顺利把旧模式转换成新模式。

所以当我们在做技术革新时，我们更要考虑、评估，当人们使用这项技术时，人们需要哪些变化？变化的成本会不会太高？如果能降低人们的成本，就能把企业的模式往前推进。

对于企业来说寻找杠杆资产也很重要，就是要找到能为你企业赋能的大企业 。很多大企业其实很喜欢和小企业互动。如果能利用到杠杆资产，能与大企业有合作关系，可能就会产生一分投入，十倍产出的效果。

另外， 寻找赋能对象也很重要。也就是你给谁赋能？你的用户通过你的系统能解决什么问题？ 比如滴滴，不管是司机还是乘客，通过这个系统都能大大降低成本。

商业模式有大变革，也有微设计 。其实对于商业模式来说，不需要追求太大的变化，有可能只需要通过一个点就能产生巨大的好处。

商业模式大变革，主要涉及交易结构的两个问题：

跟谁交易（交易主体）？交易什么（交易内容）？

改变利益相关者、活动环节和资源能力，都属于商业模式大变革的内容。

1、利益相关者

针对利益相关者，我们可以通过增加/减少/拆分/聚合/选择/改变利益相关者，实现我们的商业模式变化。

在利益相关者里，又有一类叫“关键利益相关者”，就是能实现战略目标，能使商业模式实现质的飞跃的人。 对于这一类利益相关者，在商业模式设计里，需要重点关注。

2、活动环节

活动环节包括切割重组、碎片聚合、去中间化再中间化等过程。有些行业它的渠道、链条很多，这是可以通过商业模式加技术制造来缩短的。由信息系统驱动去掉某些环节，效率就能得到提高。

3、资源能力

资源能力可以通过新的商业模式来设计，让企业的资源能力创造更大价值。

案例：万科“小股操盘”

万科以前在一、二线城市发展，近几年也将目光转移到二、三线城市。 它主要的动作就是“小股操盘”——付出很少的股份，但是能操作整个盘 ，将其做起来，获得更多的价值回报。

万科强的地方在于开发能力， 而在二、三线城市的开发商，他们一般只拥有资金和土地，但开发能力却一般。在传统的角色定义上， 他们是万科的“竞争对手”，但在小股操盘模式中，他们却是万科的“合作伙伴” 。

万科出小部分资金，占小股份；小开发商出土地和大部分资金；万科投入团队负责操盘开发，获得项目管理费用、股份分红、项目溢价收益等。 万科与二、三线城市开发商建立了的创新交易结构，这就是万科的“小股操盘”模式 。

对于很多小企业，其实可以盯着大企业，不是为了竞争，而是为了洞悉他们下一步做什么，为了琢磨他们的商业模式。如果有大企业的短板恰恰是自己企业的长处，不妨可以合作，从竞争对手转变为合作伙伴。

小企业发展到一定程度时，最好的成长方式就是和大企业共舞 。这样才能充分借用大企业杠杆资产来发展自己。很多小企业在发展成大企业之时，都是在关键节点上利用了大企业的杠杆资产，借势发展。

琢磨商业模式不止是看自己的商业模式，还要琢磨别家企业的商业模式 。 小企业是可以去琢磨大企业的，甚至可以为他们设计商业模式，让大企业里有自己的一部分。

当我们在设计商业模式时，如果是做大变革，利益相关者、活动环节、资源能力这三个一定要去分析，有可能会产生新的价值。

在商业模式上，一些微小的设计，尤其是针对企业瓶颈做的小设计，也能创造出巨大的价值。 一般通过交易方式（怎么交易）、交易定价（如何定价）来切入商业模式的微设计。

案例一：飞贷

飞贷是深圳的一家移动信贷公司。它的商业模式变化经历了三级跳：

第一阶段：信贷工厂。

解决贷款人/企业难以向银行贷款的问题。它的做法是先搜集贷款人/企业的资料，然后通过筛选，再把用户推荐给银行，用户就能获得银行贷款。缺点：需要大量人工，赚钱效率低，规模受限制。

第二阶段：将信贷移动互联网化。

它的做法是研发了飞贷app。由于现在都是采用实名制，有许多信用记录。它通过信用记录以及自己的技术，就能判断一个人是什么行为，能不能贷款。

第三阶段：靠技术赚钱，专注金融科技。

它的做法是找了一个全国性的担保公司。担保公司虽然也是放贷的，但是他们对用户的了解相对还不够，技术相对也薄弱些。引入这家公司，就能为担保公司提供技术支持，飞贷也就实现了靠技术赚钱。这时候，规模和资金就不再是飞贷的瓶颈。

所以，在设计商业模式时针对企业瓶颈来做的微设计，尽管动作很小，但是价值很大。这家公司之所以转变，主要就是技术创新和商业模式创新两者的结合。

技术创新包括： 将所有内容数字化；数据实现在线共享；智能化（交互反馈、深度学习、人工智能等）。

而商业模式创新，有三个特点：

一是社交化，顺从人性；

二是即需即供，根据使用权定价 ；

比如以前买车是一次花费几十万的资产，而现在使用滴滴，一次交易花一次钱。

三是充分利用杠杆资产与赋能。

比如万科的“小股操盘”，与二、三线城市的开发商合作，将自己的开发模式复制出去，同时也获取巨大收益。对于二、三线城市的开发商而言，获得了万科大企业的赋能，最后也能收获丰厚的收益。在交易定价上，也可以实现微设计。

案例二：利乐

早期的利乐在进入中国之初主要业务是销售包装纸和包装设备。但由于利乐设备价格昂贵，一般要数百万元，所以一时难以打开市场。

利乐包装

后来利乐做了个动作，修改定价 。原来是需要一次性付清几百万来买下设备，现在是改用“80/20”的设备投资方案。 客户只要付百分之二十的款，就可以安装设备，此后4年，只要每年订购一定量的利乐包装材料，就可以免交其余的设备款 。单单修改了一个定价，就让利乐打开了市场，并占据中国90%以上的乳业包装市场。

随着竞争的进一步加剧，企业为了节约成本，拿出财务报表才发现：最大的一块成本支出竟然是利乐的包装材料。当有些企业试图更换包装材料时，却发现无法更换了。因为，利乐通过“条形码灌装机”的专利，使其他品牌的“包装材料”无法在利乐的设备上使用。

那么更换设备呢？成本更加高昂。此时，牛奶成套灌装设备已经涨价到数千万，如果更换全部设备，乳业企业就要面临破产清算的风险。没办法，中国的乳业企业们只能继续使用利乐的包装材料，源源不断地为利乐创造利润。

当然，利乐也给客户提供很多有价值的增值服务。比如：“生产过程追踪模型”技术。

“生产过程追踪模型”可以实现产品追溯功能。如果顾客从超市买回去的一盒牛奶出现问题，根据产品所存储的信息，可以将它的生产过程重新检查一遍，就能知道是哪一个环节出了差错，实现了生产过程可视化。

与此同时，生产企业可以快速而准确地界定差错产品的责任环节以及产品范围，从而有针对性地召回差错产品。这项技术不仅为企业节约了成本，也以最快的速度消除了产品对消费者的潜在危害。

对于定价，主要是以下几个关键点：

所以，应用任何一种商业模式时，需要理解商业模式背后的逻辑。

商业模式与时代有关，商业模式的改变背后有着时代驱动的力量。不同时代，商业模式也不相同。比如餐饮业的商业模式，一直随着时代而改变。餐饮最早都是单店模式，没有杠杆效应，价值很有限。后来餐饮出现了相对有杠杆效应的“连锁”。

所有的连锁， 都需要具备两个核心竞争力：一是前端标准化；二是后台能力。

前端标准化是说一家企业的复制能力有多强，开店的时间能否足够短。复制能力与后台统一化有关。要知道，当你拥有许多家连锁店，你的好处会得到扩散，坏处也会得到放大。

餐饮业最忙也是最好的时候，在于饭点，堂食时间。当太忙时，我们需要考虑是否加入工作人员，这会加大人力投入。但是当不在饭点时间，餐饮企业就相对悠闲了。每一个餐饮企业都遇到过这样的问题，这是种行业问题，也是一个行业机会。如何解决“忙——闲”这一两难问题？

案例一：北京餐饮企业金百万

金百万的定位是“社区百姓的中央厨房”， 他们创造了一种新品类，叫做“准成品”。它是介于成品和半成品之间的一种餐饮外卖 ，由金百万开发出菜品，备齐原材料和调料，用户直接按顺序放入锅内即可完成。

很多人不喜欢炒菜煮饭，主要原因在于在炒菜前的一系列准备动作：买菜、洗菜、切菜……金百万的这一模式，能让用户只做最后一道工序：简单的翻炒一下，大大节省了用户的时间成本，也让用户在家里就能享受到自己做的饭。

金百万的“准成品”正是由其它餐厅准备的。在饭点之间，比如早餐和午餐之间的上午，午餐和晚餐之间的下午，餐厅的厨房都属于闲时，属于产能富余，正好帮忙准备准成品——解决买菜、洗菜、切菜的问题。

越是传统的行业，越有机会实现迭代。驱使他们迭代的力量，主要有：

现在好的商业模式一出来，就会有很多资本扑上去。最后演变到企业之间的拼杀，他们的背后都是有资本的力量在驱动的。

很多行业都被技术所改变了，比如外卖的出现，就来自于移动互联网的普及。移动互联网的普及主要有两点：一是定位，二是移动支付。

很多企业不一定要研究很深的技术，但是要去了解技术的发展，与行业有关的技术有哪些。现在的技术门槛越来越低，有很多云端技术是大家都可以用的，只是企业比较少关注而已。

由于消费升级、资本力量、技术变革这三个力量的推动，一个好的商业模式，用不了几年又得进行改变。 单一的模式，容易被这几个力量所制约，所以，对模式进行进化迭代很重要。

每一个模式都有自己的特点，难以直接套用到自己的企业，但是，我们是可以去理解整个商业模式背后的逻辑的。综合考虑外部的环境、内部的结构、技术等，才能把一个商业模式看得透彻些，不至于掉进坑里。

案例分析：京东商业模式解析

经过多年的迭代，京东集团已经从“自营模式”转向以自营为主以平台为辅的商业模式，并且平台业务占比逐步增大，京东集团商业模式总体而言，京东集团商业模式围绕为网络大众消费者及第三方平台商家提供多、快、好、省的价值主张。

构建了四个方面的核心优势，最大的自建物流和仓储系统京东集团的物流集成设施是全中国电商领域中规模最大的，具有中小件、大件、冷藏冷冻仓配一体化服务电商物流仓储系统，在全球也处于领先地位。

截止2017年底京东集团在全国建有8大物流中心，占地总面积达到1000万平方米，大型仓库的数量是486个，京东的物流配送队伍已经拥有9万多人，为客户提供了专业化服务，目钱主要业务有精准达、极速达、211限时及次日达等，保障了用户享受到方便快捷的物流配送服务。

自主研发的信息系统，信息系统是京东集团的软实力，它保证了京东的有运营效率，也是京东的核心优势之一，自成立以来京东的信息系统主要包括了管理人员、管钱、管货等功能。

管理人员是公司人力资源系统的管理，管钱是指公司的财务系统，管物是指库存管理、物流管理等信息系统，并且京东的信息系统是是根据业务发展需要适时更新和升级的，这得益于京东有自身的技术研发团队，京东集团的信息系统非常强大，它把下单、支付、发货流程细分至3-4个环节。

这个系统小到可以监督配送员用了多少胶带和纸箱，大到可以直接在线向供应商下订单，京东集团把控流程中尽可能多的环节以提升供应链的效率和服务品质。

自2008年该系统就能满足订单查询和跟踪功能，用户可以直接查询物流信息解决物流矛盾，京东集团所有的工作人员都是基于信息系统开展工作的，京东集团的信息系统真正链接了业务和运营环节的线上与线下的每一个环节，是京东集团的核心优势。

渠道商业化，重视合作方。京东集团打通供应商渠道进货成本更低，保证了价格方面的优势，京东集团早期并不能直接跟厂商、供应商进行直接的资金往来，而是通过中间的经营商，主要原因是供应商不愿意直接向京东集团提供赊销而承担坏账的风险，而是更愿意将风险转移给经销商。

2012年与2013年京东集团启动了渠道商业化战略，不再跟经销商合作而是与品牌方直接合作，为此京东集团甚至放弃赊购，而是直接向供应商付先赢得信任，目前京东对供应商的付款周期在40天左右，与供应商达成了互利共赢的局面。

京东集团的渠道商业化战略达到了良好效果，赢得了更多的产品渠道，同时也获得了许多优质的供货商伙伴，目前京东集团和各种产品的各类目品牌厂商都有长时间的合作、销售的电商产品质量有保证。

且产品价格比线下实体要低，既有价格优势又有品牌优势，为京东集团带来了良好的客户基础，打造完美的用户体验，京东集团自成立以来持续不断的完善用户的体验。

主要包括三个方面：

第一、坚持正品行货，不卖假货的底线，京东集团早期在品类选择上很严格，在京东集团成立的前七年，京东集团只做了5个品类，主要原因就是选择容易保证产品质量的品类，防止品类过多导致假货泛滥从而影响用户体验。

第二、实行低价销售，京东集团的销售毛利率很低，因为其一直保持低价策略，京东集团一直努力节约成本提高效率，将利润让利给消费者和供应商。

第三、打造无缝的完整服务链条，从用户下单到最后交易真正完成，包括退换货完成，京东集团大概有34个大的节点，100多个具体流程动作，只有所有流程保证不出问题才能满足用户体验，为此京东集团保证配送人员的服务质量，为配送员提供有竞争力的收入和成长空间，另一方面也实行一套严格的管理制度产品、价格、服务这三个决定用户体验的因素，京东集团就是依靠自身物流系统、信息系统、财务系统做成了现在全国前三的电商平台规模。

共享经济这种新的商业模式有哪些案例？

一、交通工具共享 Uber：提供私家车搭乘服务 共享机制：司机拿出自己的时间与汽车，在uber登记上线，当附近有人叫车时，uber就近将任务派发给司机。 Uber是共享经济的鼻祖之一，太多共享经济是从Uber延伸而来。 Uber Lyft： 提供私家车搭乘服务 与uber分享机制类似， Lyft的差异点在于突出交朋友文化。

该服务鼓励乘客坐在前排，与驾驶员并排而坐。此外，乘客在上车时有义务与驾驶员碰拳头示好，而乘客通常可以在车内给充电，或是选择想听的音乐。 ：更纯粹的拼车平台 使用会将自动配对附近愿意拼车的陌生乘客。如果配对成功，应用就会自动清分出各位乘客应支付的费用，这样甚至可以节省一半的费用。

国内类似的公司：哈哈拼车、滴答拼车、友友拼车等。 ：机场闲置汽车分享 共享机制：诚如名字本身暗示的，你就像往常一样开车去机场，停好，飞走，然后你的车会被拿去赚钱。相对另一方可以从机场出来就租车开了走人。比在特定地点停车找车省了很多程序。

Car ， Long-term ， Car ：会员制共享闲置汽车 通过接收会员，发放会员卡来运营。的汽车停放在居民集中地区，会员可以直接上的网站或者通过电话搜寻需要的车，网站根据车与会员所在地的距离，通过电子地图排列出车辆的基本情况和价格，会员选择汽车，进行预约取车。

使用完之后于预约的时间内将车开回原本的地方，用会员卡上锁。 ：专做大学生p2p租车业务 与类似，专做大学生P2P租车服务，基本上正是一个P2P版的。其特点一是其专注于校园市场；二是其团队有电动汽车设施供应商 Place以及奔驰公司方面的相关经验。

2012年获 投资。 ：P2P租车平台 共享机制：可以让你从附近的闲置车辆租车，下单后不需要见车主，通过应用直接打开车门，方便取车还车。 让有车暂时不用的车主出租几天获得收益，让需要用车的人以较低的价格满足所需。

。。com ：自助式租车服务 共享机制：严格意义上说并不是一个共享公司，其平台上大部分车辆为自营车辆。 所提供的车辆大部分是奔驰Smart。在用户可以提前半小时预定车辆，用车时按照分钟计费，还车时只需停靠在任意公共停车位即可。

目前主推电动车型。 共享汽车是一块很大的蛋糕，相应的公司也很多，国内类似、和的公司还有：新加坡PP租车，神州、一嗨等。 曾经的P2P租车公司： 原是提供豪华私家车（P2P）租用服务的公司，3年前正在快速发展期。

因突遭厄运——总价值 40 万美元的 4 台车子被盗，不得不暂停服务，后不久即被 收购。 也是一家提供私家车租用服务的公司，但和 不同的是， 的业务不仅包括私家车出租，还包括出售这些私家车。

有网友说：车拿走，妹子留下。 租车行业的迅速发展，让航空领域的人们也看到了机会。 ：闲置私人飞机租赁 专为客户提供私人飞机管理服务，同时也将使用管理的飞机提供航空包机服务。你可以将自己的飞机托管在这里，闲置时别人可以租赁。

PROP：闲置游艇租赁 PROP认为租一艘船的负担会很大，因此打造了一款“出租船”界的Uber，无论你何时、位于何地都能竭力为你提供航海出行。 PROP 还会帮你找的是一个专业的船长而不是一艘船，你也不是唯一一个登上那艘船的人，在这次航海中你会交到新朋友，无论是休闲还是参与水上活动，你都将拥有一个难忘的体验。

类似公司：、、以及国内的周游航海，它不仅可以共享游艇，还提供全套出海旅行解决方案。 二、房屋共享 ：共享经济鼻祖之一 2008年 创立，目前估值200亿美金。 主打海外民宿短租预定，房子多以奇、趣、本地化的个人房屋为主。

在它上面，你可以在它那里找到北欧森林里树杈上的木屋、南美教堂里的板凳、冰岛的水晶屋甚至是宜家的样板房。 旅游住宿 | 民宿 小猪短租：p2p短租房，中国的 共享机制：在线登记提交自己的闲置房（可以是沙发、公寓、单间、整间等）并设置价格。

用户通过平台搜索到你的房子便可预定交易入住 。小猪目前是国内最大民宿短租预定平台，目前有移动端APP，可直接在手机上看房订房。 共享机制：类似，为需要出门的人寻找合适的狗狗照料者。类似。很多美国的小学生通过在兼职照顾狗狗挣取零花钱。

与类似的还有Rover。 Dog Just Got ! ：分享在旅馆的空床 类的细分领域。 共享机制：外出住宿，有空床或者旅馆标间两张床，自己住一张有一张闲置，可以拿来在出租。

长尾商业模式案例：积少成多的小额收入

与品种少却销量大的热销产品模式相反，长尾模式的特点是专门供应销量小却品种丰富的产品。虽然应用长尾模式（Long Tail）售卖个性化产品的利润不会太高，销量也不够大，但从长期来看，企业仍能在大范围内赚取相当可观的利润（为什么）。长尾模式形态与经典的“二八原则”不同，后者认为一家企业大约80%的利润来自其20%的产品。在长尾模式中，大众产品和小众产品（又称利基产品）能带来同等的利润；在一些极端的案例中，小众产品带来的利润甚至大大超过了大众产品。这种模式让出售小众产品的企业区别于出售热销产品的企业，并创造出另一种收入来源（为什么）。长尾模式也赋予消费者一个独特的好处，使他们能在更广泛、更多样的产品体系里找到满足个人需求的产品（什么）。

要想成功应用长尾模式，企业必须具备高效管理分销成本的能力。更具体地说，一款小众产品的销售成本大体上不能高于热销产品的销售成本（为什么）。另外，消费者无须付出相当高的搜寻成本就能够轻而易举地找到所需的利基产品。基于消费者以往的搜索习惯和购买行为而设计的智能搜索引擎和产品推荐系统，能有效地帮助消费者毫不费力地找到他们所需的产品（怎样做）。另一个减少搜寻成本的方法是让消费者自己设计产品（怎样做）。这个概念在大规模定制和用户设计模式中应用得较为广泛。在这个模式中，消费者可以调整甚至创造一个全新的产品来满足个人需求。

长尾模式是由《连线》杂志主编克里斯·安德森在2006年最早提出的，该杂志在互联网领域获得了巨大成功。最终，企业无须再受某些因素的制约而拘泥于实体产业的形式，诸如物理距离或某一绝对需求。这种模式的发展为利基产品的销售带来了全新的机遇。数字化让企业能够以微乎其微的成本将货品进行数字化存储。如今，产品尤其是利基产品的分销，其成本效率要远远高于20年前。

创建于1994年的在线零售商亚马逊和创建于1995年的网上交易平台eBay都是应用长尾模式的先驱。根据有关资料统计，亚马逊公司40%的营业收入来自线上图书销售，而传统书店很难做到这一点。对亚马逊公司来说，利基产品的长尾效应不仅为其带来了价值可观的收益流，还使它区别于传统的图书贸易。在eBay网站上，独立的个体通过在线商品交易创造了长尾效应。每天都有数百万笔交易在eBay上进行。其中不乏一些罕见而独特的产品，比如罗马教皇十六世的大众-高尔夫牌 汽车 ，或是与沃伦·巴菲特共进午餐的机会。

随着互联网的极速扩张，另一些创新者也开始纷纷效仿亚马逊和eBay。奈飞公司将长尾概念运用到了视频租赁业务中，使其流媒体服务得到了迅速扩张。奈飞公司的用户可以在官网上浏览10万多部电影、电视剧和表演，其数量大约是传统音像租赁店的100倍。借助其独一无二的产品广度，奈飞公司完全超越了传统的音像租赁店。不论以什么标准来衡量，拥有2600万用户的奈飞公司的确是当之无愧的行业翘楚。

苹果公司也成功运用了长尾模式。它的音乐软件和App应用商店是世界上最大的在线音乐和App商店。苹果在线商店提供的海量选择，不但为苹果公司带来了巨额利润，还成功赢得了消费者的忠诚度。尽管苹果音乐软件已售出多达250亿首歌曲，其应用商店的销售额更令人瞠目结舌。截至2013年5月，苹果公司已卖出超过500亿个应用软件。

最后一个例子是网站。它也是成功运用长尾模式的公司之一。2005年创建于美国的公司是世界上最大的在线视频分享网站。2006年，在谷歌公司以16.5亿美元收购了以后，即成为了谷歌公司的子公司。专业用户和业余用户都可以在网站免费上传和分享内容丰富的视频，包括个人视频、电影、电视剪辑短片、电影短片、教育资料和视频博客，并且几乎没有时效限制。视频储存的低成本为大规模多样化内容的提供创造了条件。搜索引擎和目录浏览功能可以帮助用户快捷地搜寻并播放该网站上的数百万个视频短片，以及其他网站和社交媒体平台分享到上的视频。

你设想了很多次，如果可以饭来张口、衣来伸手的话，生活似乎会变得容易一点，也不再需要花时间和精力决定购买哪种产品。但实际上，太多成熟企业因为缺乏核心产品和资质而在激烈的竞争中深陷困局。然而，如果你想设法运用处理复杂问题的知识——产品、技术和市场一使成本低于你的竞争对手，尤其当你提供的是高度专业化和个性化的产品时，选择长尾模式是非常有用的。

消费者能从我们提供的任何服务中获得附加价值吗？

我们比竞争对手更善于管理错综复杂的情况吗？

我们的生产流程和IT系统能处理大规模的产品吗？

我们能做好后台处理吗？比如在线购买、订单处理、物理和信息技术？

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