项目管理案例（项目管理案例分析题及答案）

项目概况

某实业公司拟建一度假村。

选址在郊区，占地面积约10,000m2。

主要包括各种休闲娱乐设施，住宿设施，并在周边道路布置绿地。

各配套项目经向有关单位征询，可配套解决。

项目总投资人民币9000万，建设周期三年。

项目开始阶段：

结合项目实际需要，并综合以前相关项目的开发成本，制作招标文件参与招标。

竞选完招标后与甲方制定合同草案，确定双方的权利和义务，放映到合同当中。制成最终合同草案，确定谈判日程和人员，审阅无误后签署文本。项目经理对任务书进行确认。

确定项目后，制定项目章程，确定项目经理和项目人员及开展工作的一般性描述。项目经理根据项目的具体情况选择合适的生存期模型。然后进入下一阶段：

项目计划阶段：

本项目管理方案是对项目设计阶段进行投资、质量、合同、信息、组织协调六方面的控制,以及甲供材料设备招标管理：

投资控制采用的基本工作原理是动态控制原理，即采用计算机辅助的手段，在项目设计的各个阶段，分析和审核投资计划值，并将不同阶段的投资计划值和实际值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时，分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施，使项目设计在确保项目质量的前提下，充分考虑项目的经济性，使项目总投资控制在计划总投资范围以内。主要任务是：

(1) 审核方案设计优化估算，并提出审核报告和建议;

(2) 审核设计概算，并提出审核报告和意见;

(3) 在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值;

(4) 对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面进掘搭行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出咨询报告，供业主参考;

(5) 审核施工图预算，调整总投资计划，在充分考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约投资的可能性;

(6) 在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较，并提交投资

控制报告和建议;

(7) 严格审查设计变更，从经济性分析是否满足业主的要求。

项目执行控制：

1.进度控制：设计进度如果控制不住，将直接影响到项目建设总进度目标的实现。为了缩短建设周期，项目管理人员应协助设计单位进行合理的安排，使设计进度计划为施工招标服务，并尽量使设计满足业主对开工日期的要求、同时兼顾采购周期较长的材料、设备供应时间的要求，同时应充分考虑到有关政府和市政部门对设计文件审批的时间要求。此外，对于由业主自身因素(如业主能否向设计方及时明确设计要求并提供设计所需的参数和条件、能否及时对设计文件进行决策和认可、能否尽量减少设计意图的改变和反复)造成对设计进度的影响，项目管理人员应协助业主尽早发现问题，并提出解决方案。主要任务是:

(8) 审核设计方提出的详细的设计进度计划和出图计划,并控制其执行,尽可能避免发生因设计推迟而影响项目总进度计划及造成施工单位要求工期赔偿;

(9) 助起草主要甲供材料和设备的采购计划,编制甲供进口材料设备清单,以便业主向有关部门办理进口手续;

(10) 协助研究分析分包合同及招投标、施工进度，与设计方协商，使设计进度为招投标及施工服务，并作为进度目标值;

(11) 协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免影响设计进度计轮散运划;

(12) 在设计过程中进行进度计划值和实际值的'比较，并提交进度控制报告和建议;

(13) 协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度要求。

2. 质量控制腊梁：设计质量具有直接效用质量和间接效用质量双重属性。直接效用质量目标实

质设计文件(包括图纸和说明书)应尽量满足的质量要求，其中最关键的是设计是否符合国内有关设计规范、是否满足业主的要求、各阶段设计是否达到国家有关部门规定的设计深度，以及设计是否具有施工和安装的可建造性。间接效用质量目标是指设计文件所体现的最终建筑产品质量，该项目的间接效用质量是指通过设计和施工的共同努力使项目建设成为造型新颖、功能齐全、布局合理、结构可靠、环境协调的具有国际一流水平的邮电通信大楼。为了有效的进行设计阶段质量控制，项目管理人员应在透彻了解业主给项要求的基础上，详细的阅读，分析图纸，一边发现并提出问题。对重要的细节问题和关键问题，如有必要建议组织中外专家论证。主要任务是：

(1) 仔细分析设计图纸，及时向设计单位提出图纸中存在的问题。对设计变更进行技术经济分析，并按照规定的程序办理设计变更手续。凡对投资及进度带来影响的设计变更，需会同业主核签;

(2) 审核各设计阶段的设计图纸与说明是否符合国家有关设计规范、设计质量和标准要求，并根据需要提出修改意见;

(3) 在设计进展过程中，协助审核设计是否符合业主对设计质量的特殊要求，并根据需要提出修改意见;

(4) 若有必要，建议组织有关专家对结构方案进行分析和论证，以确定施工可行性

记结构可靠性，以降低成本、提高效率;

(5) 进行大楼智能化总体方案设计的技术经济分析;

(6) 对常规设备系统的技术经济进行分析，并提出改进意见;

(7) 审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工程规范、地块市政条件是否相符合，一边获得有关政府部门的审批;

(8) 审核施工设计是否有足够的深度，是否满足可是共性的要求，确保施工进度计划的顺利进行;

(9) 对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能，并进行市场调查分析;对设备、材料的选用提出咨询报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本。

3. 合同管理： 合同管理是项目管理工作中初三大目标控制外的另一项重要的工作，因为业主签订的任何合同，都与项目的投资、进度和质量有关，因此，应充分重视合同管理的重要性。主要任务是：

(1) 助业主选择标准合同文件，起草设计合同及特殊条款;

(2) 从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析设计合同条款，分析合同执行过程中可能会出现的风险和问题;

(3) 参与设计合同谈判;

(4) 进行设计合同执行期间的跟踪管理，包括合同执行情况的检查，签订补充协议等事宜;

(5) 分析可能发生索赔的原因，制定防范性的对策，减少业主索赔事件的发生;协助业主处理有关实际合同的索赔事宜，并处理合同纠纷事宜。

4. 沟通管理：信息市规划、控制、协调和决策的依据，在整个项目建设过程中扮演着非常

重要的角色，必须进行良好的信息管理。信息管理的基本原则是通过对信息进行合理的分类及编码，制定信息管理制度，一边迅速准确的传递信息、全面有效的管理信息。在此基础上建立完整的稳当系统，客观的记录并反映项目建设的整个过程。主要任务是：

(1) 建立设计阶段工程信息的编码体系;

(2) 建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行;

(3) 进行设计阶段各类工程信息的收集、分类、整理和存档;

(4) 运用计算机进行本项目的信息管理，随时想业主提供有关项目管理的各类信息，并提供各种报表和报告;

(5) 协助业主建立有关会议制度，整理各类会议记要;

(6) 将所有设计文档(包括图纸、说明文件、来往函件、会议纪要、政府批文等)装订成册，在项目结束后递交业主。

5. 组织协调：设计阶段事由多家单位和众多人员共同参与的，为了使这个过程能紧密结合、顺利运作，必须进行有效的组织与协调。主要工作内容为：

(1) 协助业主协调与设计单位之间的关系，并处理有关问题，使设计工作顺利进行;

(2) 协助业主处理设计与有关政府主管部门和市政部门的联系，了解有关设计参数和要求;

(3) 协助业主做好方案设计与扩初设计审批准备工作，处理和解决方案设计与扩初设计审批有关规定;

(4) 协助业主处理设计阶段各种纠纷事宜;

(5) 协助业主协调设计与招投标、施工之间的关系;

(6) 协助业主处理有关政府部门和市政部门对设计文件审批事宜。

项目结束过程：

范围确认：项目接收前，重新审核工作成果，检验项目的各项工作范围是否完成，或者完成程度，最后，双方确认签字。

质量验收： 依据质量计划和相关的质量标准进行验收。

产品交付：当所有工作成果都通过验收后，乙方向甲方提交最终产品。

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工程项目管理案例分析

1、索赔能成立。因为工期延误是由于发包方提供的地质情况宽正兆有误造成的。 2、索慎租赔内容有两个方面，一是要求延长工期清丛，而是要求承担由此额外增加的费用（如雨季施工增加费）。

成功的项目管理案例有哪些？

成功的项目管理案例如下：

1917年，亨利甘特发明了著名的甘特图，使项目经锋乎理按日历制作任务图衡基梁表，用于日常工作安排。

1957年，杜邦公司将关键路径法（CPM）应用与设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时。

1958年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术（PERT），将项目任务之咐运间的关系模型化，将设计完成时间缩短了2年。

60年代著名的阿波罗登月计划，采用了网络计划技术使此耗资300亿美圆、2万家企业参加、40万人参与、700万个零部件的项目顺利完成。

项目管理的好处：

有更好的工作能见度和更注重结果；

对不同的工作任务可改进协调和控制；

项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向；

广泛的项目职责能够加速管理人员的成长；

能够缩短产品开发时间。

项目管理案例?

以下案例请参考。

某公司司，是国家级高新技术企业，是无线网络产品与服务提供商，主要从事移动通讯无线覆盖产品的研发、制造、销售与服务。经营的“云海”品牌，得到了国内电信运营业的广泛认同，并与中国联通、中国移动、中国电信等主要电信营运商结成了紧密的合作伙伴关系，在通讯行业具有相当高的知名度和商誉。公司总部设在深圳，在全国设有24个办事处、6个子公司，形成了覆盖全国的工程服务网络。

正因为公司机构庞大，业务广泛，因此在项目管理过程中出现了种种阻力： 跨区域管理，多项目管理，周期长，靠EXCEL表的手工管理捉襟见肘，日渐困难； 各部门缺少信息共享平台，沟通协作困难，无法有效组织调配项目资源； 项目计划不清晰，任务难跟踪，关键节点难控制，风险控制力度不足；流程混乱滞后，过程不透明，执行力弱，效率低；项目成本难以核算，预算及绩效数据不清晰，决策无依据，拍脑袋；项目知识文档无法有效归集，知识分散，利用率低，团队能力提升缓慢。

根据云海通讯的所面临的困境，易升云图BPM有的放矢，将项目管理模块应用到公司的日常管理中去：

在项目执行中易升云图BPM实时反应出拿粗散项目进展情况、所发生的费用、回款情况，为管理层对于项目的决策提供数据支持。对于具体任务开展人员，汇报工作操作简单。

项目进行中，决策层可以随时查看掌握项目进行状况，进行项目监控并以此决定项目的执行重点。

项目开展过程中的各类Word、Excel、PdF以及图片等文档，都可以按照项目的关系，分门别类的进行归档，并执行相应的文档授权管理。

根据各WBS任务执行者的工作进度汇报，当任务部分完成或全部完成时，任务执行者可以通过软件进行汇报，向相关人员发出审批信息，刷新任务的执行进度，并在任务全部完结后进行项目竣工汇报，产生项目相关数据报表，供管消氏理人员分析决策。

签约后，项目已正式开始运作，云海通讯实现了项目启动、项目计划、项目执行、项目控制及项目关闭等项目生命周期的管理；利用项目阶段任务定义，工作任务分解功能，让使用者清晰项目范围，制定可共享的项目计划，增强了各部门协同管理工作，减少了组织沟通成本；通过流程驱动，促进以往“人跟进事”往“事敦促人”的工作模式转变；建立一套准确反馈项目信息的平台，为部门、人员的绩效考核提供相应的数据支持。相信有易升云图的鼎力相助和双方的密切配合下，定能使云海通讯有限公司管理水平的稳步提升，在公司流程管理上带来巨大进步使公司更加快速发展、更大更强！

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5、 信息整合使任务完成的时间减少30%

6、 减少对客户响应时间60%

7、 降低项目管理整体成本10%-50%

项目管理案例分析

【案例正文】李明在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被某公司任命为项目经理。但使李明感到不快的是：“职能部门的经理虽然为该项目配备了时间和人员等资源，但这些人员更热衷于其他项目。同时李明还被告知别干涉职能部门经理对资源的调度。 一个月之后，在向公司管理层汇报项目进度时，李明借机向管理层说明了由于职能部门经理的不合作所造成的项目严重滞后等情况，这引起了公司管理层的高度注意，于是管理层投入了更多的资源力图使项目回到正常轨道上来。公司管理层还为李明指定了一个项目经理助理，该助理认为应该借助于计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金和大量时间之后，李明发现这个程序并不能实现其预定目标，于是他向一个软件供应商进行咨询，由咨询结果得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间才能实现预定目标，无奈之下，李明只好放弃了该程序。此时按计划进度项目已滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常不满，李明不得不花费大量时间向客户解释目前存在的问题和补救计划。3个月后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管李明进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个客户代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，李明和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。公司管理层最后撤换了李明，最后项目A在超期一年之后，以预计费用的140%得以完成。李明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请大家讨论为什么会被撤换下来，他应该凳信对这些问题负责吗?枣拦轮问题：李明在项目A中遇到了哪此困难?最关键的问题是什么?李明处理问题的方式正确吗?解析：

从第一段看，李明的项目开展时就不顺利，从初期的项目助理到项目实施时升为正式经理，此时最应该与各干系人加强沟通，取得支持，和理解。发现团队成员更热衷于其它项目，更应该加强对团队的激励。

当以上的方式实施后，效果还不理想的话，就应该及时和上面沟通，并实时汇报项目进度，告知项目的进度问题，取得上面的支持，而不是等机会借机向上面说明。

第三段，在项目进行过程中，不必要将项目的范围随意扩大，一是精力分散；二是对团队之前处理问题达成的共识造成冲击。

项目被拖延9个月，是少见的，客户的反应激烈是肯定的，从这里又一次反应出李明对计划和控制管理的能力不足。

客户要求介入项目中，应该予以欢迎的态度，并对项目的状态和之前的努力再一次进行说明，目衡高的要争取客户对项目目前状态的理解，和后续计划的支持。如果和客户的观点有矛盾，我想应该协调为主，尽可能把客户的想法融入到计划中去，为的还是取得客户方的理解和支持。

李明应该负80%的责任，公司高层也应该负20%的责任。

满意请采纳。