产品经理的升维思考：从产品，到模式，再到产业

最近，我写了一系列关于零售行业模式和底层逻辑的分析文章。有朋友问我为什么在行业和线下写了这么多东西。这里，结合我的思维和愿景的成长过程，说说为什么作为产品经理或者运营商，需要从产品、模型、行业三个层面去看待问题。

一、产品

多年前，我在一家电脑主板公司担任软件部和产品规划部的负责人。还曾在一家系统集成和软件公司工作多年，为政企客户提供信息化解决方案。我设计了很多传统的软件工程方法。嵌入式产品、企业产品和C端产品。交付的产品获得了一些政府奖项，也做出了一些软件产品在中国和美国的许多行业中得到了广泛的应用。那时，我认为自己是一位精通产品设计和开发的专家。

那个时代软硬件产品设计的主要方法是：市场调研/需求识别——可行性分析——原型开发与需求验证——需求规范（Spec）编写与确认——美术设计——技术设计，然后通过迭代模型或敏捷方法 在严格的项目管理体系下完成整个产品开发，最终通过严格的测试流程并在线发布。

这一切都井井有条，方法体系清晰，流程清晰严谨。产品开发体系中最具代表性的产品是美国的CMMI能力模型、6 Sigma、日本的精益管理、印度大型软件公司的成熟实践。

当时，我一直在使用这些方法设计和交付产品，但与当时公司的 CTO（一位硅谷天才，早年顶级科技公司历史上最年轻的首席架构师）的一次谈话改变了我的想法。稍微思考了一下。

在谈话的核心，首席技术官问我：“为什么日本和印度以如此成熟的流程和严格的量化管理系统主导产品开发，而制造这么多伟大软件产品的总是美国？”

当时我没有回答，这个问题已经深深地埋在了我的心里。时代变了。2009年危机过后，中国企业级市场已成为过去式。然后我加入携程，作为业务负责人领导了一个新的战略BU，从此进入了互联网行业。彼时，产品设计已经脱离了项目经理和架构师的职能，传统的“产品经理”角色成为互联网上的热门工作，在中国的实践中被赋予了新的定义和方法论。

当时我的产品团队的产品经理来自阿里巴巴、百度、360等公司，虽然他们是早期的互联网产品经理，但我在他们的工作中看到了新一代的互联网产品设计思维方法和模式。与传统方法有相似之处，但也有巨大差异。

然后开始深入研究新的互联网产品设计方法论，阅读了很多中外产品设计书籍，如《人人都是产品经理》、《失控》、《人脉》、《启示录》、花了很多时间刷虎嗅。、品图、亿邦，大家都是这些论坛的产品经理，逐渐掌握互联网产品设计的思路，也能越来越清晰的分辨出这个系统的套路和每篇文章的思想深度。

从产品设计理念来看，总之，设计方法已经从传统的“识别和总结用户需求，做出优质、正确、体验好的产品”转变为“针对痛点，聚焦具体业务目标，结合人性特点和细分用户群体的消费心理，引导用户行为，实现各个环节的业务需求。”

以下是互联网产品经理如何思考的几个例子：

（1）互联网产品经理需要洞察人性，通过贪婪、虚荣、冲动、懒惰、好奇、情欲、从众、嫉妒、存在（有趣的是，人性总结似乎以消极为主，典型的诸如此类）作为西方的“七大罪”和中国的“酒、色、财”），制作与人类息息相关的宣传品、社交产品、炫耀产品、知识产品、无脑娱乐产品等。自然，以便利用人性，触发或捕捉冲动以实现产品目标的因素。

（2）互联网产品经理要分析研究用户在每个产品节点的心理需求，并加以引导。

例如：发行优惠券。

（3）互联网产品经理要懂得利用数据的力量分析产品流程链接、页面布局、文案指导、视觉热点、控制位置、颜色和形状等，并对产品进行微调通过AB测试和反复迭代微调，以获得最佳的点击和转化效果，提升产品的核心指标（可以参考之前的《增长模型下的数据系统应用》（2）@ >：使用 AB 检验选择最优函数”）。

（4）产品经理是用户、业务、技术的粘合剂和中心点。产品经理需要对消费者的痛点有非常精准的洞察，敏锐地了解行业的创新玩法，推陈出新，举一反三，创造性模仿，获得全新的业务效果；产品经理需要能够准确理解业务需求，支持和延伸业务团队的业务目标；产品管理人员需要了解技术实施能力和成本，并能够与技术团队进行熟练的沟通，才能正确落地产品。

以这种思维方式，精心打造C端体验，承载公司业务需求，实现产品环节的核心指标。这是我理解的产品经理的思维方式。

二、模式

如果顶级产品经理对产品层面进行调整，比如商家详情页信息结构的重组、促销/导购标签的整理、优质评论的打捞、视频素材的添加、添加按钮等，可以平均业务详情页。增长率从15%提高到16.5%，产生了巨大的商业价值。

因为整体转化率是每个环节的乘积，这样在不改变成本的情况下，会直接增加最终销量10%，很神奇吧？

不过我们也可以看到，这里有一个巨大的限制，那就是15%，基本决定了产品改造价值的上限。而这个限制，或者说基础，很大程度上是由模型决定的。

模型是比产品更大的概念。基本上就是说在业务中做什么和不做什么，具体针对谁，怎么做，怎么形成记忆点，每个环节怎么链接，怎么实现。

下面是一些具体的例子：

(1）自营模式 vs. 平台模式

大家都熟悉，前者的龙头是京东，后者的代表是阿里的淘宝天猫。这两种模型之间存在根本差异。京东通过商品成本加毛利（卖货赚钱）拉动收入，而阿里通过促进商家交易和收取服务费（通过收取服务费、广告费、使用营销工具来促进交易）来拉动收入。或佣金）。

这决定了对于京东来说，让消费者尽快购买更多的自营产品，并以良好的购物体验为核心诉求（从消费者身上赚钱）；而阿里则用更多的营销工具和专业的服务，让消费者卖家可以在淘宝平台海量的商家和产品上获得流量竞争优势，实现自己的销售目标来赚取利润（赚卖家的钱）。前者自然更贴近消费者，后者自然更贴近卖家。

这就是模式带来的业务性质和实践上的差异。当然，京东和阿里在中后期逐渐延伸到另一种模式。京东开出POP商城，阿里开始自营猫超，形成混合模式。自然，京东越来越重视商家，阿里越来越重视购物体验，但他们的基因在延续，这也导致产品端的理念和做法存在巨大差异。

两种模式的根本区别（高直接收入低净利润 vs. 低直接收入高净利润）也决定了为什么京东在财富500强榜单中远高于阿里，而阿里却不在公司的市场价值。远高于京东。

(2）电商模式：传统电商 vs. 社交电商

传统电商以商品和品牌为核心，聚合商品，消费者到平台上来找货（虽然也可以是千人千面），本质上是在打造一个商品金字塔。而社交电商本质上是以圈子为中心，聚人、拉人、卖货，从一个人到另一个人，逐步将营销从B端转移到C端，本质上是建立一个关系链，连接销售安装在它上面。这是模型的巨大变化，或者说是全新的模型。

从成本结构来看，传统电商的销售成本主要发生在营销和销售渠道的建设上，而社交电商的成本则在很大程度上转移到了建立关系链的社会成本上。

例如：利用社交红包、组群、创建网红等方式，结合巨额投入，不断向平台聚合用户；增长逻辑从经营商品品类转向经营关系链；企业价值的评价指标从商品种类、经营能力、销​​售规模、销售规模向关系链的广度、深度、牢固度转变；购买的决策逻辑已经从对产品的描述、对平台和品牌的背书，转变为关系链中人与人之间的信任。

可以看出，这两种模式的差异决定了传统电商和社交电商在企业价值判断和投资建设方向上的根本区别，其内在的商业逻辑和增长驱动手段也因此从根本上不同的。. 腾讯的巨大成功在于，虽然它没有卖货基因，但它不卖任何东西，因为它牢牢地聚集了人，所以通过它可以卖任何东西，而且卖任何东西都非常容易。但需要注意的是，它是通过它卖货，而不是它个人，这是由基因决定的（也是我在携程负责旅游食品业务时的惨痛教训。

基因错配，事半功倍）。当然，基于炫耀属性的虚拟商品，比如QQ的各种钻石，是聚合“人”的腾讯能卖的最多的“商品”，因为商品的价值诞生于社交品类。

(3）入库方式：统一仓、分仓、平行仓、前置仓

与上面提到的模型相比，仓储模型可能很多人并不熟悉。但是大家一定非常熟悉基于区域仓的京东和天猫，基于平行仓的亚马逊，以及基于前端仓的每日优鲜、盒马等生鲜电商。

1）所谓统一仓库，就是把所有商品存放起来，统一发货的大型仓库。对应的还有分仓，比如京东，在全国有8个分仓，包括北京、上海、广州、沉阳、武汉、西安、成都、德州，覆盖相应省区, 并根据目标地址区域划分命令。仓库发货，当一个仓库缺货时，可以跨仓库调货。

2）平行仓和分仓的区别在于分仓是按地区划分的，每个仓基本上是一个全品类，而平行仓是按品类分仓，全国分配。哪个仓库有需要的订单货物从哪个仓库发出，有时需要拆分订单，从多个仓库发货。优点是品类管理齐全，缺货率低，无跨区域调拨成本。缺点是系统复杂，技术要求高，物流对接协调困难，需要实现高度自动化的订单处理，目前只有亚马逊在中国使用。

3）前置仓，它下面也有几种细分模式，简单来说就是把少量的商品（往往是高频和紧急属性）放在用户身边。比如天天生鲜，在覆盖区域附近租一个便宜的地下室（前仓），放在冰柜和货架上，精选上百种热销生鲜（还有几家高频百货和日杂项目）。消费者打开APP，先定位地址（或手机GPS给定），然后在前仓展示地址对应的商品。下单后，派送员会从隔壁的前仓出发，快速派送。优点是速度快，缺点是产品少，成本高。

这些仓储模式的差异所带来的商业模式差异，有点类似于 vs. 7-，很大程度上影响了在它们之上运行的商业模式。因此，产品层也需要完全不同的设计，比如前端仓库。产品基于LBS和高频品类高度设计，适用于家庭和烹饪场景，充分考虑少而优、断货模式下的导购，充分促进库存周转和动态销售率。

运营商应重点关注具有应急属性和快速配送需求的品类，根据周边社区特点选择头部产品，减少长尾产品和损失。也可用于生鲜零售，搭配盒马等水果切割和外卖模式，最大程度减少因水生死亡和部分水果腐烂造成的损失。

分仓模式通常是拥有大量商品的大型电商公司，前端产品根据商品和品类进行高度个性化，让消费者在海量商品中快速找到合适的，建立差异化的基于场景的列。为不同用户群体布局促销导向、品质导向等导购路径，充分突出转化率，打造低毛利高复购产品集聚流量、高毛利产品拉动利润的组合通过类别组合。

(4）跨境电商代购模式、海外代收直邮模式、保税仓模式、产品镜像模式

在当前消费升级的大环境下，大家应该越来越熟悉跨境电商了，其主流模式大致有以下几种：

1）有很多商家都是先在电商平台上，等有订单的时候再购买（也可以根据销量预测高级产品），然后邮寄给海外买家。称为海外直邮模式。随着电商平台规模的增长，卖家将多笔订单集合起来，用同一个包裹寄到海外，然后在国内分拆发货，这是一种直邮收款方式。这种方式降低了运费，但物流时间长，增加了产品损坏的可能性。

2）保税模式是商家利用大数据分析，提前购买热销商品，然后存放在国内保税区，消费者下单后直接从保税区发货。一方面节省了商家的物流和人工成本，物流速度与国内订单几乎持平。另一方面，通过保税模式进入仓库的货物，可以按个人物品清关，享受税收和检验检疫方面的优势。

3）商品镜像模式，也就是我给亚马逊海外代购模式起的名字，可能目前在国内是独一无二的，本质是一种海外直邮。亚马逊是全球第一大电子商务公司，在各国拥有强大的自营平台。这是亚马逊在跨境业务上的天然优势。

通过技术，将美国、日本、德国、英国等国亚马逊平台（美亚、新亚、德亚、英亚）海量海外自营产品同步到中国亚马逊海外代购平台，这样中国消费者就可以直接在中国网站下单，然后系统将订单同步到后台对应的“X Asia”，形成影子订单，本质上是国内亚马逊直接履行，也就是镜像模式。

对比后两种模式，保税仓模式是网易考拉的核心模式，我称之为“重仓模式”。由于商家需要负责国内外物流系统，管理选品和开票，成本投入巨大，线上产品需要一一挑选采购，数量相对有限，而且承担因产品选择偏差造成的库存风险。

亚马逊的产品镜像因此可以称为“轻模式”。它不负责库存，只负责销售。按规则同步产品后，实现大规模规模化并不难。但受限于商品同步市场和法律规则，商品在整体上与当地市场的契合度有限，缺乏定价权，对促销活动缺乏控制，导致中国人面临“没有促销，没有电子商务”的环境。挑战。

在这两款大机型的特点下，可以看出两者的前中台产品设计水平会有巨大的差异，在商品体系、价格体系、促销等方面存在全方位差异系统，导购系统。.

以上是部分机型的示例。产品经理只有深入了解自己平台的模式及其优缺点和局限性，才能更深入、更准确地构思产品，实现业务成果。

最后，让我们谈谈产品经理对模式的思考方式。例如，最近的一些文章一直在谈论已经非常传统的介词。他们似乎在分析数据并给出结论，但他们根本没有触及本质。

比如有一篇文章提到了“ U 和叮咚抢买菜，输在产品少、发货慢、体验差”，然后列出了一些数据，所以得出了 U 项目失败的结论。 . 看来论据充足，文章专业。但是，深入思考是完全无法忍受的。掌柜U是不是知道商品多了，发货快了体验更好？

当产品经理和运营同学看到这样的文章时，正确的反应是思考模型的细节：要快速交付，必须有密集的前期仓库和充足的交付人力。

那么，如何解决单个仓库的覆盖半径缩小以及随之而来的用户基数、销售率、库存周转率、车间效率的问题呢？如何解决高峰时段配送能力不足的问题（前仓模式的核心品类通常是生鲜，消费高峰期通常在两餐期左右），或者低谷期配送人力过剩的问题时期？商品丰富，长尾商品大幅增加。如何解决长尾商品销售相对缓慢和仓储地点成本问题？

把这些问题想清楚后，我们才能真正看到叮咚买菜赢在哪里，或者断定它不具备模式优势，只是暂时依靠更强的资本投入来取胜。因此，只有深入了解模型的细节，才能深刻解读每个公司的做法和自身的优缺点，从而扬长避短，做出更精准的产品，或者让运营更有针对性。关于模型的关键点。

三、行业

与模型相比，行业是一个更加雄心勃勃的话题。我说的行业视角，不是谁收购谁，谁入股，谁破产，谁融资，谁跟谁争补贴。这些都是背景。知道有必要，其实对提升你的产品和运营能力并没有多大用处。你不需要花太多时间阅读张父母和李家人的此类文章和新闻。

这里所说的行业是指你关注的行业，处于什么阶段，有哪些主流模式（研究一个代表就够了），每种模式的优缺点是什么，正在出现哪些新趋势，在观念、技术、营销、销售方式上发生了怎样的变化，内部的商业逻辑（如何赚钱）如何演变，宏观经济环境对这个行业来说是输血还是放血，有哪些新方法正在国外发芽。受欢迎程度，以及这个行业的核心“人”因素如何变化，等等。

从行业的角度来看互联网，毫无疑问，在大多数人眼中，它是一个炙手可热的行业，我也是这么看的。

几年前有人问我，你是做什么的？

我会说，我做互联网。这些年来，我逐渐停止了这样的回答。我更倾向于说我在零售行业。我想也许十年后，不会再有“互联网”行业了。

互联网的本质，终究是一个渠道，一个信息或商品的渠道。

当这个渠道焕然一新的时候，它带来的商业方式的强烈转变，让它暂时成为一个行业，横向延伸到所有传统行业，为所有行业插上了新的翅膀。，随之而来的互联网+也改变了各行各业。

随着互联网的成熟，它最终会回归其渠道性质。那些知名的互联网公司最终会从关注横向互联网共性转向更深刻地反映垂直行业的共性。比如京东和淘宝在零售行业，携程在商旅服务行业，美团在生活服务行业，滴滴在旅游服务行业，今日头条是新媒体公司。

因此，我们看到线上企业都在向线下渗透，线下企业也在线上发力。单一的形式必然会走到尽头，线上和线下也将逐渐融合。

例如：消费者到访盒马，购买一些水果，然后在结账时使用盒马APP完成订单支付，配送员再将货物送到家中。那么问题来了，这是线上订单还是线下订单？

本质上，盒马利用这种方式将当前客户和他所消费的产品数字化，从而积累准确的数据，从而实现店外触达、需求预测、精准营销等各种有吸引力的新零售方式。在这里，线上线下融合，互联网和传统零售在水奶融合的基础上对零售进行了重大升级。再说说是互联网还是传统零售，都会有偏见。

所以，马云会说，未来没有电商，只有新零售。未来，不会有线上线下之分，甚至互联网公司。零售就是零售，是一个市场规模达几十万亿的行业。

作为产品经理，最高层次的眼光是了解宏观经济和所处行业的本质和趋势，洞察消费者和消费观念的变化，洞察产品的现状和趋势。行业，并了解一般消费环境。精彩模式玩法背后的精髓，以及他们未来可能的命运。

复杂的战术最终会输给战略的利弊。用近些年的一个通俗的说法，这就是“在维提升中思考，在降维中战斗”。

从行业，到模型，再到产品，都是不断的降维。产品的质量比不上模型的质量，模型的好坏，肯定会输给行业潮流。比如我所处的软件服务市场，在中国的背景下，已经是一个夕阳产业。宏观经济、产业趋势和云计算的兴起，决定了无论采用何种模式和策略，行业内的公司都会一波接一波。一波低潮挣扎直到消亡。推荐阅读《潮汐之巅》，直观感受。

反之，如果一个电商产品经理或者运营商对零售行业没有深入的了解，他只会想着怎么设计页面布局，调整按钮位置，改文案，发红包或者打游戏，发优惠券，然后用算法折腾。可能还处于起步阶段，需要不断将视角延伸到模型和行业，向更高的层次迈进。

最后，回到文章开头提到的 CTO 的问题，“为什么日本和印度用如此成熟的流程和严谨的量化管理体系来主导产品开发，而美国却总是制造出许多伟大的软件产品？ "

我认为这只是“做正确的事”和“做正确的事”之间的区别。不管你做的多么正确，一步一步做的事情，远不如做有行业洞察力和远见的事情，以及重大的模式创新，即使做的很粗糙。细节，宏观上不决定成败。（但是，不要误会，细节还是要做好的）

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