管理工作（管理工作的本质）

管理工作包括哪些基本内容

管理工作的基本内容有：

1、决策

决策是指丛局知管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程；就是说决策的意腊扰义在于解决组织中出现的问题并解决，或者抓住环境提供的机会借以发展组织。

2、计划

计划是指为了实现决策所确定的目标，管理者预先进行的行动安排。包括：在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标；选择任务与目标的实现方式渗消；规定进度；检查与控制行动结果。

3、组织

组织是管理者合理设计组织架构并集合组织成员共同行动的过程。

4、领导

领导是指管理者通过职位赋予的权利和个人魅力而对员工产生影响，进而实现组织目标的过程。

5、控制

控制是指管理者确立标准、衡量绩效和纠正偏差等。

6、创新

创新是指管理者为了使组织能够适应多变的环境而对企业不断地进行创新；创新包括：目标创新、技术创新、制度创新组织机构和结构创新以及环境创新。

参考资料：周三多《管理学》第三版

管理者的工作是什么

管理者的工作是什么

管理者的工作是什么，职场管理者的工作重点在公司发展的不同时期有所不同，但他们工作重点的目的和指向都是一样的，大多数人都很好奇管理者的工作是什么，以下分享管理者的工作是什么

管理者的工作是什么1

一、职场管理者工作重点之一：制定、实施、监控、调整计划与目标

为了完成对公司的贡献并创造价值，职业经理人需要做的工作重点之一就是确定工作目标磨或，制定和实施实现目标的计划，并监督、控制好计划的实施过程。由于管理不是静态的而是动态的，所以要根据实际情况的变化而即使调余迹整计划，以便让实现贡献和价值的过程有效。计划工作和目标要进行分解，并安排到部门相关人员的工作中去。要想让工作有效、有序，职场经理人就必须把计划与目标当做工作重点来抓。

本项工作重点中也包含了对时间的分配和管理，在计划中要充分体现重要紧急的工瞎毁伍作、重要的工作、紧急的工作和不重要不紧急的工作优先排序，以便让重要、紧急的工作能够第一时间有效解决。

二、职场管理者工作重点之二：绩效评价

计划与目标本身并不能说明就能有所贡献和价值。定期对部门员工的绩效进行评价是整体工作闭环的要点之一。员工不知道自己干的好坏，自己也不知道自己干的好坏，就如在茫茫大海中毫无结果地行船一样，时间一久就会产生懈怠。员工也盼望着能知道自己的工作到底做的如何。绩效评价可以告诉自己和员工哪些做得好、哪些做得不好，哪些需要改善，哪些需要保持。绩效评价的结果最好能运用到物资奖励和精神奖励方面。绩效评价切忌主观评价，也不要跳过绩效沟通，否则绩效评价不会激励员工，反而会打击员工的积极性，导致大家对绩效反感，拖了实现贡献与价值的后腿。

三、职场管理者工作重点之三：员工激励

职场管理者要把“员工激励”当做重中之重的工作来思考和实施。没有激励的公司就无法让员工努力工作，无法让员工发挥价值，无法让员工主动工作，无法让员工产生工作的动力。员工激励的方法和内容要形成书面的文件并公示给员工。员工激励的方法和方式多种多样，职场管理者要筛选出有效的激励方法与方式，让激励真正起到激励的作用。一旦员工觉得这些激励不痛不痒，激励就失去了其实际意义。比如：是给员工更多的带薪假期好，还是直接给员工发奖金好，要充分征求员工的意见，员工的激励需求不一样。当然职场管理者也可以根据不同的员工人群甄选不同的激励方法，如基层员工可能更需要奖金，收入较高的员工可能需要带薪休假。

四、职场管理者工作重点之四：企业文化建设

企业文化建设对于公司长期效益来讲至关重要，所以，企业文化建设应该成为职场管理者的工作重点之一。企业文化建设得当，可以让员工的价值观基本统一。对企业文化的认同是企业文化建设的要点之一。在企业文化建设的过程中，要逐步起初与公司企业文化相左的'员工，留下那些认同企业文化、认同企业价值观的员工。思想统一、价值观统一，是高效组织的特征之一。这里所谈的企业文化包含了工作氛围的建设。良好的工作氛围会给企业带来无穷的价值。一个充满“斗争”、充满“政治”、充满“官僚”的工作氛围只会成为实现贡献与价值的绊脚石，这样的工作氛围会严重打击员工的积极性，造成人才流失、内耗。积极的工作氛围有利于留住员工、激励员工。

企业文化建设的要义之一，也包含了日常对员工的关怀工作。员工关怀应该成文企业文化建设的重要内容之一。员工关怀是要尽量落实在实际上，而不是口头上。员工家属从外地来访，百句“好好陪陪家人”抵不上“派一部车”和“两张景区门票”。

五、职场管理者工作重点之五：部门沟通

职场管理者通过与工作关系密切的部门常态化沟通，可以让自己负责的业务或部门与其他部门形成良好的协作关系，去除可能产生的部门之间的偏见，便于实现贡献和创造价值。公司内部的各部门其实就是一个产业链，单独一个部门是无法产生价值和贡献的，所以与其他业务或部门搞好关系，结成目标一致的大团队（项目团队），互通有无，互相支持，才能为组织创造价值。我们不敢想象财务部门、人力部门、营销部门、研发部门相互闭门造车会是什么样的一种工作状态。所以职场管理者要通过沟通处理好与兄弟部门或业务的关系。

职场管理者的工作重点在实际工作中可以根据公司所在的发展阶段、不同的季度、入职的长短来做一些调整，以便更加适合自身的实际状况。毛泽东曾经说过一段很经典的话：我们要抓住主要矛盾。其实职场管理者就是要根据工作现实来甄别工作中的主要矛盾和次要矛盾，抓住工作重心。胡子眉毛一把抓，最后一定不会产生较大的工作贡献和价值。

管理者的工作是什么2

管理者分为三个层次，每个层次的角色（职责）不同。

1、 基层管理者

主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。 他们主要关心的是具体任务的完成。

2、中层管理者

承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。 注重的是日常管理事务。

3、高层管理者

对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。 注重良好环境的创造和重大决策的正确性。

管理者的工作是什么3

管理者的主要工作是什么？

管理者的重点工作是建设运营系统。

运营系统是业务开展的基础，而运营的内核是：组织结构、授权、流程、制度、激励等，其他管理手段都需要通过这些“内核”来真正落地。若内核没有基本建好，企业无法贯标、无法有效落实其他管理工作、无法培养和使用高级职业人才，更无法承载更多业务工作，导致企业做不大。当我们具备基本的内核和内核的维护能力，再去做其他的管理工作。在实际操作中，这些工作项是迭代交织在一起的，但是一定不能忘了所有管理工作必须要通过内核落地这个逻辑。

当然，管理者的工作不能只是做系统建设，要区分管理级别，结合具体情况进行。

任正非说：“砍掉高层的手脚，砍掉中层的屁股，砍掉基层的脑袋”。高层管理者的主要精力应放在系统建设、方向把控等方面，尽量少“技痒”，去代替或干扰下属干工作；中层管理者则不要坐在办公室，多去现场看看走走，需要做好系统建设和业务目标实现两件事情，协调好两者的“矛盾”，且重点也是系统建设。中层管理者既要实现当前目标，解决当下出现的紧急业务问题，更应做好系统建设，思考如何让反复出现的问题不再出现。中层管理者是“一纵一横”（系统与业务）的关键落地力量，一定要把系统建设看成是完善管理和更好实现目标的工具，而不是任务；基层管理者或者员工重在执行，有好的建议可以通过既定渠道进行反馈，帮助完善系统，但是一定不能自作聪明，擅自改变做事规则，按照自己的理解去执行。因为系统之所以为系统，是考虑了全局最优，擅自行动犯错的可能性极大。

管理者的主要工作

管理者的主要工作

管理者的主要工作，决策是管理者的主要工作,管理者不同于一般的员工,员工的主要工作就是执行，而执行管理者是下发所有的任务，那么你知道管理者的主要工作都有哪些吗。

管理者的主要工作1

管理者分为三个层次，每个层次的角色（职责）不同。

1、 基层管理者

主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。 他们主要关心的是具体任务的完成。

2、中层管理者

承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。 注重的是日常管理事务。

3、高层管理者

对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。 注重良好环境的创造和重大决策的正确性。

管理者的主要工作2

管理者的重点工作是建设运营系统。

运营系统是业务开展的基础，而运营的内核是：组织结构、授权、流程、制度、激励等，其他管理手段都需要通过这些“内核”来真正落地。若内核没有基本建好，企业无法贯标、无法有效落实其他管理工作、无法培养和使用高级职业人才，更无法承载更多业务工作，导致企业做不大。当我们具备基本的内核和内核的维护能力，再去做其他笑衫的管理工作。在实际操作中，这些工作项是迭代交织在一起的，但是一定不能忘了所有管理工作必须要通过内核落地这个逻辑。

当然，管理者的工作不能只是做系统建设，要区分管理级别，结合具体情况进行。

任正非说：“砍掉高层的手脚，砍掉中层的屁股，砍掉基层的脑袋”。高层管理者伏宽的主要精力应放在系统建设、方向把控等方面，尽量少“技痒”，去代替或干扰下属干工作；中层管理者则不要坐在办公室，多去现场看看走走，需要做好系统建设和业务目标实现两件事情，协调好两者的“矛盾”，且重点也是系统建设。

中层管理者既要实现当前目标，解决当下出现的紧急业务问题，更应做好系统建设，思考如何让反复出现的问题不再出现。

中层管理者是“一纵一横”（系统与业务）的关键落地力量，一定要把系统建设看成是完善管理和更好实现目标的工具，而不是任务；

基层管理者或者员工重在执行，有好的建议可以通过既定渠道进行反馈，帮助完善系统，但是一定不能自作聪明，擅自改变做事规则，按照自己的理解去执行。因为系统之所以为系统，是考虑了全局最优，擅自行动犯错的可能性极大

管理者的主要工作3

管理者的主要职责是

很多人做了管理者之后，发现自己变成了世界上最忙的人。起得比鸡早，睡得比狗还晚；干得比牛多，吃得比猪还少。而一些有经验的管理者却信手拈来轻轻松松。这其中的区别到底在哪里呢？管理工作是什么？管理者创造了哪些价值？招商宝建材网认为管理者在以下四类工作中创造价值：

① 在重要策略上达成共识。管理者把工作重点放在如何增强企业创造价值的能力上，以更少的时间、精力、投资、错误等创造出更多的价值。运用战略部署的精益管理工具获得共识是高层管理者的主要工作。但请不要认为高层管理者可以单独做出重要的决定；相反地，他们需要通过与企业内其他不同级别的员工对话来了解组织当前的问题和机遇，从而达成共识、做出决定。碰厅腔

② 针对战略部署选定的重要指标解决问题，并评估来自下属的建议。这主要是中层管理人员的工作，在企业里使用A3，推动“计划 - 执行 - 检查– 调整”循环。

③ 稳定企业的主要流程。这意味着流程中的每一个步骤都能满足客户的需求，按标准运转，具有足够的产能，并且有很强的应变能力，可以按客户需求调整生产程序。这样的流程可以保证价值流顺畅无阻，让改善活动得以持续。这主要是一线经理的工作，他们的重点工作是实施标准化的管理，以及改善活动。

④ 培养下一代管理者。这是各层管理者的共同职责，也是他们最重要的任务之一。他们可以使用A3来培养新的管理者，在现场学习中经由导师的辅导，以及与其他参与者之间的互动，去分析问题，并且找出解决的方案。

如果这些是管理者的职责，那么这些工作和当前的管理者所做的事情有何不同呢？以经验来看，两者之间几乎没有共同点。我观察过很多管理者把时间浪费在一些日常事务上，比如说：检查工作、开一些没有效率的会议、撰写报告、对员工发展毫无益处的员工评估等。除了这些事项之外，他们把余下的时间用来处理返工，这里的返工指的是当流程出现故障时，管理者及时介入解决问题。大多数管理者认为这就是他们的职责，是他们为企业创造的真正价值。

管理者日常工作和应该做的重点工作之间的差距，就是管理工作中的`浪费。这种浪费会导致大量员工的工作徒劳无功，且错失商机，因此亟待解决。如何消除这些管理上的浪费，是我们今后几年里将面对的重大挑战。

朱兰博士是举世公认的最伟大的质量管理大师之一，被誉为质量领域的“首席建筑师”。朱兰博士对中国质量管理非常关心，在2004年出版的《朱兰自传》（中文版）自序中，朱兰博士对中国的经济增长感到高兴，并且“注意到媒体报道很少涉及出口产品的质量问题”。只可惜朱兰博士高兴的有点早，近年来，中国的质量事件层出不穷，更有愈演愈烈之势。2012年刚刚过半，就先后曝出“劣质空调室外支架、奶酒8成系奶精勾兑、废弃骨头制食用明胶、立顿茶包含高毒农药、可乐混入消毒液、哈尔滨大桥断裂”等等质量事件，造成的人身伤害和损失更是一次比一次让人触目惊心。

面对随时可能发生的质量事件，我们在扼腕叹息、痛定思痛的同时，更需要的是理性思考。谁应当为质量事件负责？如何避免质量事件再次发生？究竟谁是质量管理的责任者？朱兰博士认为大部分质量问题是管理层的错误而并非工作层的技巧问题，他认为管理层控制的缺陷占所有质量问题的 80% 还要多。由此我们可以推定，质量必定是管理者的职责。

质量是各个利益相关者都十分关注的事情，必须由管理者来协调。朱兰博士强调，“质量是一种合用性，即产品在使用期间能满足使用者的要求。”也就是说，质量首先要满足顾客对产品的使用要求。然而，伴随着现代商业社会的竞争发展和人们对生活品质的不懈追求，质量的内涵和外延已经发生了深刻改变。一起质量事件发生后，受损害的已不仅仅是顾客自身，还会直接或间接影响政府主管部门、行业协会、NGO、媒体、投资者和员工等利益相关者。刚刚发生的哈尔滨阳明滩大桥断裂事件，乍看似乎是一起重大安全事故，但不难分析，其背后一定是工程建设的质量问题，该大桥的设计单位、施工单位和监理单位一定难辞其咎。哈尔滨政府主管部门组织的事故调查以及随后的行政问责将会持续受到媒体和公众的关注。

由此可见，“利益相关者”已逐渐成为质量的“利害相关者”，不得不纷纷表示对质量的关注。此时，质量事件就成为考验管理者危机管理能力的试金石。然而，管理者尤其是各级政府部门的管理者不应仅仅在质量事件发生后的`忙于充当“消防员”，而应保持高度的质量意识，从源头严控质量责任，确保使质量事件“胎死腹中”。各类管理者应当争作质量管理的“策划大师”。

质量管理，尤其是全面质量管理涉及到各个职能领域，必须由管理者来统筹。全面质量管理就是以质量管理为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和组织所有者、员工、供营商、合作伙伴或社会等利益相关者受益而使组织达到长期成功的一种管理途径。它涉及到从事产品或服务生产的各个职能领域，如研究与开发、市场研究、财务、营运、营销与销售、人力资源、供应商关系、顾客服务、行政管理和支持性活动等。

全面质量管理必定是全过程管理、全企业管理和全员管理。普通员工尚且如此，管理者更是责无旁贷，需要不断地营造质量意识，制定变革计划，指出问题原因所在，授权试点改革，协助克服抗拒阻力及贯彻执行解决方案等等。

管理者特别是最高管理者还需要具有战略高度和全局意识，视质量为组织的生命。提出的八大质量管理原则，其中有个重要原则就是领导作用。最高管理者是一个组织的最高领导，有责任制订质量政策，建立和实施质量管理体系并持续改进其有效性，向组织传达满足顾客和法律法规的要求，制订质量方针和目标，设立组织机构，明确各部门人员的职责和权限，为质量管理体系的运行提供必要的资源，并做好管理评审工作。更为重要的是，朱兰博士指出，最高管理者可以授权下属进行质量改进，但最高管理者必须亲自担任一系列角色，如参加质量委员会、评审质量改进情况、表彰认可、修改薪酬制度、参加项目团队等，并特别强调这些角色是“不可下授的”的。

质量大Q是经营质量，属商业范畴，必须由管理者来主导。现代商业社会发展到新的阶段，质量管理也从最初的以制造质量为主即小Q时代步入到经营质量即大Q质量时代。管理者所关注的质量已不单单是产品质量，而应从整个商业社会的全景去考量质量。质量问题已不仅仅是管理者的责任问题，还涉及到更高层面的人性问题即商业伦理。在人们从对温饱的需求中解放出来后，人们对健康的追求迈上了一个新台阶，保健食品迎来了爆发时期。然而浮华深处隐藏的是细细暗流，“帝泽牌健怡胶囊”、“悦通牌升泰胶囊”、“清脂苦瓜素”等假冒保健食品屡见不鲜。一次次质量事件带给人们的不仅仅是健康的损失，还有诚信的缺失，道德的滑坡和信仰的抛弃。这些企业的管理者在攫取高额收入的同时出卖了自己的灵魂，让人们既感到惋惜又很是心痛。

朱兰博士在《朱兰自传》中文版序言中强调，“日本之所以能够后来发展成为超级经济强国是同它的优质产品密不可分的。”日本经验带给我们的启示是“一种畅销产品要求生产厂商同时满足多种指标：客户需求，产品无故障，成本低廉，交付及时。”进入21世纪以来，消费者对质量期望值的提升将持续成为一种趋势。朱兰博士指出，“关注质量也正是整个社会广泛应用科学技术所形成的时代特征。”

当前，中国经济正处于转型升级的关键时刻，消费者的关注点必定是我们转型升级的方向，各类管理者作为国家经济发展的中流砥柱，理当义无反顾，勇往直前，在朱兰博士“质量建筑师”的心灵感召之下，担当起中国产品“质量建筑”的历史使命。

管理是指哪些工作？

管理工作的主要内容：

1、计划：包括制定计划、下达指示、作出决议、进行安排等。

2、组织：把已经确定的计划和决策付诸实施。组织活动还包括对机构的设置、调整和有效运用，对人员的选拔调配、培训和考核。

3、协调：通过政策、法令和各种具体措施，不断改善和调整组织之间、人员之间、活动之间的各种关系。使各项工作分工明确、配合密切、步调一致，以共同实现预定目标。

4、控制：即监督、检查的职能。可以通过统计资梁档腔料和实时信息的分析，如人事、组织、财务等情况进行控制。

管理工作的本质是：

决策是管理工作的本质。决策是组织或个人为了实现某个目的而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或者调整过程。简单地说决策就是定夺、决断和选择。

决策是计划的核心问题只有对计划目标和实施方法等要素进行科学的决策，才能制定出科学合理的计划。作为一种知识体系，管理学是管理思想、管理原理、管理技能和方法的综合。随着管理实践的发展，管理学不断充蠢橘实其内容，成为指导人们开展各种管理活动橡衫，有效达到管理目的的指南。

对管理工作的几点认识

得益于公司的“规范管理年活动”，本人从管理专业角度整理了对管理工作的几点认识，本文偏重于理论探索，希望能抛砖引玉，引出更多对实践工作有所裨益的思考，以及能将公司管理工作更上一层楼的实践。

一、管理工作的内涵

一个概念在语言上的来历，会严重影响人们对它内涵的理解。中西两种管理风格，其实很大程度上也是被语言暗示出来的结果。

“管理”中有一个“管”字， 中文 的理解“管”字，“管”的直观形象是一个圆筒，液体或者气体通过圆筒输送。其实是一种束缚一种约束， 为了达到特定目的的一种约束 。管理要通过一系列规则制度约束人，让团队达到特定的目标，完成特定的任务。

而 英语 中的管理的词根是拉丁词manu，意思是“手”，更强调， 有人在动手做这件事 ，是一种需要主动行动。才能实施的行为，而不是自动就能达到的目的。

（以上摘选自网络）

二、对管理的认识

管理是有成本的，制度体系建设、学习宣贯、执行、监督等都有成本。从根本上建立一个框架或有利于管理制度的归集，管理思路的扩展，管理任务的践行，降低管理成本。

1.管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制 （管理职能说法较多，但大多大同小异，法约尔的这五条最经典）

核心是人、财、物、信息的管理，具体到项目、会议、车辆、物资、培训、资金等等的管理，似乎都涉及这五个职能，不同事项的侧重点各不相同，好像每个人成人一般有206块骨头，胖瘦位置各不同。

2.方法：问题导向，慧胡面向对象的解决方案，简单可执行

近半年接触过本地6家医院，管理规范的2家印象深刻，他们清楚的知道病人需要的是什么，其实就是一张纸5-6行话，什么时间到哪里找什么人做什么事。病人省事，医生也省事，一切井然有序。其中也有一家老牌大医院，也许医术高明，医护人员也非常敬业，但是管理的落后，医护人员和病人都面临巨大压力。 管理也是生产力 。大道至简，复杂问题简单给受众说明白，需要花费真功夫。“以客户为中心、碧碧伍专业专注、持续改善”正是我们国网企业的价值观，这里的“客户”二字如果延生理解为我们管理流程节点上的相关方，我们能否从他们的需求出发，从而促进我们自己的工作。

3. 价值导向 与实践

我们规范的目的是为了什么？是为作茧自缚还是为了更好的规范风险，促进工作，解放和发展生产力，提升企业价值造福社会？答案是显而易见的，并且企业上下的目标绝大多数时候是一致的，但现实工作中我们难免会有因为彼此理解和沟通的不够充分，而陷于“我以为”和“他应该”思维沼泽，由于“估计的错误”而走弯路。对于此，我们一方面要敢于实践，不走路自然连走弯路的机会也没有了，又如何到达彼岸呢；另一方面也要加强沟通，不以想象代替现实，不以主观偏见代替客观规律，低头思考、抬头看路。

三、管理职能之计划、组织、指挥、协调、控制

（一）万事始于 计划

显而易见的计划有会议计划、培训计划、施工生产计划、预算采购计划等等，都是组织的计划；年假（出国旅游）、培训及考试、用车等各类申请本质也是计划，是个人提请的计划。长期的远期的计划叫战略，一般要3、5年以上；中期的计划一般1年左右，譬如年度计划；短期的计划有周计划、月计划，最短可以是前一秒的譬如说走就走的旅行。没有先例的便摸着石头过河，走一步看一步，得到现实的反馈后再调整计划，有时候会有计划赶不上变化的感叹。

毛泽东在《实践论》中指出， 实践不是为了“实现预想的目的”，而是在“实践中发现前所未有料的情况”。 “问题不在于我们如何运用继承的理论去改造世界，而在于变化的这个世界逼迫我们去改造理论，创造历史，以形成新的理论。”“规律是相对的，变化是绝对的。”

关于内容的编制： 看得到多深的历史，才可能看得到多远的未来，如果不知道悔或如何编计划，先了解过去、问问周围，看看目标。但同时又不拘泥于过去，善用“第一性原理”，打破知识的藩篱，在不参照经验的情况下，直接从事物最本源出发，实现创新，用马斯克的话说是溯源、拆解、重构、迭代。

关于主体的说明： 计划的主体可以是一个企业、一个部门、一个人。计划被批准则得到执行的依据，这里的批准就要用到分级分类和相关性的方法。有些只需要自己批准自己，脑中一过无声无息；有些得到北京去批准，充分准备资料一摞。 能负责的叫批准 ， 不能负责的叫知晓。

关于标准的说明： 对于需要交付确定性的产品或服务的成熟工作，标准越规范细致是最好，便于形成品牌形象和规模效益，譬如肯德基快餐；而对于发展变化中，尤其是还没有先例参考的创造性的工作，则少框架约束、多资源赋能比较好，譬如发展中的微软和脸书。没有最好的标准答案，只有看情况哪个相对更适合。

（二）集众人之力需要 组织 、 指挥 、 协调

1.组织。 单靠一个人就能完成的工作就不需要组织了，组织要解决的是单靠一个人不能完成的任务，是实现1+12的工作。

组织者需要明确 分工 并使相关方弄清楚 5w2h 个要素：

（1）WHAT——是什么？ 目的 是什么？做什么工作？

（2）WHY—— 为什么 要做？可不可以不做？有没有替代方案？

（3）WHO——谁？由 谁 来做？

（4）WHEN—— 何时 ？什么时间做？什么时机最适宜？

（5）WHERE—— 何处 ？在哪里做？

（6）HOW—— 怎么做 ？如何提高效率？如何实施？方法是什么？

（7）HOW MUCH——多少？做到什么程度？ 数量 如何？ 质量水平 如何？ 费用 产出如何？

WHAT和WHY放在前两位，可见统一思想在组织工作中的重要性，然后是明确何人、何时、何处，以及如何做、做到什么程度。明确了以上7条，组织便有了执行力和可操作性。

2.指挥。 指挥是管理者发挥 影响力 的过程，可以是利用组织所赋予的权力也可以是发挥个人魅力，去影响和激励组织成员为实现组织目标而努力；在关键节点对组织做出指导与决策，引领组织实现组织目标。

3.协调。 协调就是让事情和行动都有合适的比例，譬如收入与支出保持平衡，材料与消耗成一定的比例，各职能机构与资源之间保持所需比例。工作中难免遇到各种不确定因素包括计划赶不上变化的部分，需要根据工作进展情况讲明发展方向，明确部门之间、员工之间应有的 协作 ，解决共同关心的问题，使所有工作都能和谐地进行。

组织、指挥、协调的过程中常用到会议（沟通）、公文（明确）、表单（流转）等形式，常用到培训（客观能力）、激励（主观意愿）、保障（可持续）等方法，从而提高组织 执行力 ，助力实现组织目标。

（三）从计划到实现的过程需要 控制

从 管理者 的角度看，应确保工作有计划、可执行，而且要在过程中反复地确认修正，保证组织目标的达成。控制主要包括 事前 控制 、 事中 控制、 事后 控制 等。省公司去年的巡查工作就属于事后控制，安全巡查工作则属于事前控制，而公司建设新大楼以及建设施工培训基地的相关工作则运用到事中控制。

作为管理者，有一项重要的技能，就是能够把一个复杂的系统，包括各种不确性，封装成一个简单的工作界面，使任务中的人和事处于可控、在控状态。控制人员应该具有持久的 专业精神 ，敏锐的 观察力 ，能够观察到工作中的错误，及时地加以修正；要有决断力，当有偏差时，应该决定该怎么做，才能更好地保证任务顺利完成。

管理的五大职能并不只是企业管理者个人的责任，它是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。

四、管理工作中的几个思路

1.公平与效率

公平背后往往是效率的考量，是企业整体（乃至社会）长远发展的效率考量，而不仅仅是个人的。能让企业里每个人都有积极性去创造、积累财富，或者让企业健康发展的规则，才是公正的规则，因为有效所以公平。

2. 资源分配与使用效率

为什么都很忙，有些国家很富裕，有些国家却非常贫穷，区别在于制度设计。企业也是一样，在制度建设中，我们可以尽量让资源的流动和分配更方便、更容易，从而提高各项经济资源被重新配置和使用的效率， 谁用得好就归谁。 内部模拟市场建设，大体就是想利用市场经济的规律参与调节资源的分配从而优化效率。

3.科斯定律 —— 所有的 利 害都是相互的

遇到屁股决定脑袋的困局时，可以用到科斯定律的方法来考量。因为在争夺资源的时候所有的利害都是相互的，可以把争夺资源的双方看成是同一个人，会发生什么情况呢？谁避免意外成本最低或达成目标的成本最低，谁的责任就越大，而后是责权利的对等。

4.沟通——信息的发送与收到

工作中时常会遇到，一件事我们明明已经交代了，但是对方却不知道或者知道的并非我们所以为的样子。因为信息在发送和收到之间有比我们想象得远的距离。

首先是 渠道 ，邮件、微信、电话、会议、面谈等凡是不能得到对方确认的信息都可能没有被接收；其次是 方式 ，不同人会有不同的获取信息的方式与习惯，大体可以分为读者型（习惯阅读信息）和听者型（习惯听取信息）两大类，传递信息时书面和口头各来一遍，相当于双保险；最后是 个体差异 ，不同人因经历不同对相同事情的理解会存在较大差异，“何不食肉糜”和“用金锄头种地”就是两个极端的例子，这个是沟通中最难的地方，也是最考验管理者功力的地方。

5.成本+选择权

市场经济三大机制：价格、供求、竞争。用于管理工作中，由于资源的稀缺性，对于需要付出成本（代价）的事情，人性自然倾向于谨慎一些，由此引入成本与选择权的概念。

例如，管理者根据职权，在一段时间内有权调用的总的劳动力成本是一定的，一方面能力不足的人可以通过自降身价获取工作机会，能力强的人也可以通过自抬身价获取更多休息的机会，从而达到均衡；另一方面管理者自身也需要持续提升，凡事抓重点组织工作、不断改进，以免入不敷出。劳资双方在用脚投票动态匹配的同时，不同岗位间供求关系的变化可以指导劳动力价格实现自动调节。

参考文献：

[1]【美】彼得·德鲁克.卓有成效的管理者(M). 机械工业出版社.2009.09

[2] 薛兆丰.薛兆丰经济学讲义(M).中信出版社.2018.07

[3]李子旸.企业文化，就是自己的一部词典(R).逻辑思维.2018.10

简述管理工作的主要内容

1、 信息管理。

2、 全面质量管理：

影响质量：1、技术方面：即机器、材料和工艺。

人的方面：操作者、班组长。

3、 项目管理。

4、 JET即时制管理：生产管理技术。

5、 看板管理：比看板内容更重要的因素是内容的位置，或者说看板内容排列的顺序。核心因素在于目标的明确。

6、 ERP：一个成熟的系统至少具备财务、采购、销售、生产和人力资源五个基本的子系统和一个信息分析平台，并能具备物流、信息流和奖金流的过程控制等功能。

五个阶段：基础建设、引进观念、业务重组、系统运用、持续完善。

六个步骤：方案规划、项目组织、全面培训、原型定义、数据准备、系统切换。

7、 知识管理：不是目标、仅是工具和手段。

8、 客户关系管理。

9、现金流氏档旅量管理：编制预算（全面、准确）。了解各部门的奖金情况。

10、PDCA管理。

11、危机管理：停电、地震、火灾，关键在于预防。

内容：产品质量、服务、财务危机（特别是奖金链）、安全事故、盗窃、人力资源危机、知识危机、法律危机（如侵权、合同、竞争上的危机，主要是市歼凳场上的突发事件）。

12、时间管理：健康、工作、心智、人际关系、理财、家庭、心灵思考、休闲。

13、ABC：80：20原则。

14、健康管理。

15、目标管理：目标视觉化，用梦想板，正面暗示使你充满自信，放松自己。

16、习惯管理：成功与失败，都源于你所养成的习惯。

17、多元化：多元化经营的核心因素是必须以提升核心竞争力和确保持续经营的战略优化业务组合，并进行积极的动态管理。

18、流程再造：是变革企业的组织机构、绩效考核和激励机制以及企业文化。

19、战略管理：是企业的灵魂，是关系企业长远发展的全面性、前瞻性的管理。

20、成本管理：关键是用国内外、同行业最先进的成本作为标准成本，采用定额法、目标法、蠢稿倒逼法等多种成本管理方式，实施三大成本管理措施，即材料成本靠制度把关，生产成本靠定额控制，管理成本靠民主监督。

21、技术管理：围绕技术创新，实施三新管理：勇于破旧立新，善于引进更新，敢于鼓励革新。

22、质量管理：

三零：产品零缺陷、零投诉、零库存。

三不：不合格的材料不进厂、不合格的半成品不流入下道工序、不合格的产品不出门。

三制：9001体系认证、用户举报制度、质量否决制度。

23、形象管理：注意企业文化、塑造企业品牌、追求企业形象。

24、核心竞争力：

是企业保持优势的源泉，是隐含在核心产品中的知识和技能、销售、客户服务、质量，将成为竞争的关键管理。

25、国内企业三种控制：

1、成本控制

2、业务流程控制

3、风险控制：

3种致命的新风险：

1、财务风险(流动奖金、投资、汇率)

2、法律风险（倾销、诉讼）

3、资讯风险（知识产权、商业机密）。

26、财务分析：杜邦财务分析体系

资产负债表、损益表、现金流量表、进行计算，得出指标，与公认标准对比。

常用比率：资产负债表、流动比率、速动比率、存货周转率、应收账款周转率。

27、自我诊断：对企业经营进行全面诊断，提出改进方案、并负责指导其实现方案的应用科学工具。

三个阶段：1、对企业经营状况进行调查研究。

2、提出改善企业经营的具体方案。

3、指导企业实施诊断方案。

三个主要方法：一是目标差异分析法，二是SWHO方法，三是鱼骨图法，做因果分析。

28、人力资源管理。