工程怎么赚钱？一个工程怎么算利润

所谓主观原因，是指项目部在不受外界影响的情况下能够控制的成本支出因素。下面总结一下工程项目亏损的主观原因！快来检查您的项目是否有这些情况的迹象！

一、没有成本控制目标或未实施

有目标但不严格执行，导致项目部成本失控。

例如，某企业项目部，在某工程项目建设一座小桥，其设计水泥用量为800多吨，但实际用量为3000多吨，实际用量超过设计消耗2.5倍以上。

如果项目部已经确定了成本控制目标，怎么会有这么大的误差？另一个例子是另一个企业的项目部。项目开工后，企业派人到项目进行成本预测，确定子项目成本、分类成本和项目总成本目标；工程竣工时，除固定成本（包括上交的管理费、收回的固定资产折旧费、大修费）等不超过预计成本的项目外，还包括人工等可变成本，材料、燃料、配件和项目部管理费用全部超支，其中最主要的是材料和配件的超支，实际成本比预估成本高出50%以上。

即使考虑到变更设计的成本增加因素，将变更所增加的预算费用全部计入成本，实际成本也比预估成本高出30%以上。为什么固定成本可以控制而可变成本不能控制？问题是成本控制的总体目标没有严格落实，子项目成本和分类成本的控制没有落实，导致总成本超支。

二、不完整的材料和组件体系

材料和配件（以下简称材料）的计划外采购在亏损项目部门中很常见。如果有经验的物料人员执行采购任务，采购的物料量不会过多。 ，不会造成太大的损失和浪费；但由于企业业务规模的扩大，很多项目部，尤其是亏损项目部的物资人员，没有经验可谈，物资采购非常随意。这一切都取决于项目负责人甚至材料人员，结果必然是材料积压和超支。

1、在材料采购阶段，部分材料价格高、质量不合格是另一个因素。任何有经验的物料人员都很难掌握相对合理的价格信息。此外，卖家利用返利、优惠等方式吸引采购人员，使项目部难以采购到价格相对合理的材料，增加了项目的材料成本；如果个别采购人员故意作弊，故意抬高材料价格牟取暴利，项目部将蒙受更大的损失。

另外，由于部分企业信用等级降低，需要现金周转，卖家非常关心是否以现金方式采购材料，所以以现金和非现金方式采购的材料价格为相差很大，最高相差10%以上；但由于资金短缺，或者采购人员在采购材料过程中没有计算资金成本，项目部最终采购了高价材料，从而增加了工程项目的成本。另外，由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，采购了一些不符合质量标准的材料，增加了实际消耗的材料量，造成成本超支。

2、在材料验收、入库、发货阶段，根本没有材料收发系统，材料采购人员采购的材料没有验收，没有实物账户，因此没有存储和交付之类的东西；或虽有收发制度，但验收不及时认真，入库无用，账目不一致，谁用，最后一个账就注销；特别是沙子、碎石、砖块等地坪材料，自始至终没有专门的部门。管理，以购买代替消费；严重甚至以虚假材料发票报销，根本不采购材料。

3、在材料消耗阶段，如果材料没有按配额分配，施工人员要多少就给多少。结果，频发的物资要么被浪费扔在工地，要么被工地人员偷偷卖掉。许多可以回收。废物无人管理。比如，工地上剩余的钢材和钢模板将被擅自处置，回收的材料将私下分发。

三、承包措施不匹配

1、承包计划规定完成多少任务，支付多少工资，但对材料的消耗和设备的使用维护没有明确要求。完工了，但是材料成本超支，设备性能下降，整个项目亏本。

2、虽然承包计划明确了单位工程量所包含的材料和机械成本，但调出的材料价格高于承包计划中的材料价格，员工不满，导致堕胎。

3、虽然承包方案合理，但定价不及时或无法按承包方案完成，无法承包。

四、分包项目存在漏洞

1、对于劳务分包团队，按完成的项目任务计发工资，但没有实行严格的定额制，导致劳务分包团队随意用料，造成物料超支.

2、分包团队部分工序存在工程件数双标现象，导致项目资金多付，最终导致亏损。

3、分包工程的价格非常随意，不按定额和预算标准计算，只设置管理费的随机百分比。最终的管理费不足以弥补招标成本。 .

4、无视中标价，以高于中标价的价格分包项目（并非中标价低的原因），造成巨额亏损。

5、大量使用分包团队，最多300多人，导致超支、分包团队拖欠等现象不断发生，最终造成亏损。

6、挂靠多家外部单位，只向挂靠单位收取少量管理费，最后挂靠单位离开，一切善后费用由挂靠项目部承担，导致一大笔钱。损失。

五、严重质量问题

几乎所有亏损严重的项目部门都存在比较严重的质量问题，导致返工、维修、重新设计等重复施工，增加了项目成本。

如隧道施工中，存在开挖偏离主线较大、不按规范施工，造成滑坡、落拱、边墙塌方等强度不足、表面出现蜂窝麻点等现象；在桥梁施工中，大的有基础下沉、桥墩歪斜等现象，小的有墩衬错位、混凝土强度不足、表面蜂窝麻点等现象。

这些现象的存在导致无效工程量增加，人力、材料、设备投资增加，最终导致成本增加。

六、施工设备利用率不高

我对所开展的项目充满热情。为了保证不间断施工，我们一味地从其他项目采购或调动大量设备备用，甚至购买了本项目不需要的一些设备，导致设备长期使用，不仅占用了现金使急需的人、财、物无法及时到位或增加财务费用，增加折旧费用和设备维修费用，导致项目部成本急剧增加。

七、施工安排不合理

1、在施工过程中，项目部无法合理分配人力、物力、设备等资源，造成劳动力浪费。

2、部分工序施工安排不合理，一步就能完成，但实际上要完成两三遍，导致返工。

3、部分工序的施工顺序颠倒，增加了大量无效的人力、物力和资金投入，导致成本大幅增加等。

八、更多安全事件

1、大部分项目部都经历过不同程度的安全事故。轻伤影响员工工作，增加人工成本。

2、重伤不仅影响员工工作，增加人工成本，还需要支付医疗费用，增加间接成本，同时还可能降低员工体质和技能，降低劳动能力和劳动效率，最终增加人工和管理费用。

3、致命事故不仅增加了巨额的养老金支出，直接增加了成本，还可能影响员工的情绪，降低生产效率，最终增加人工成本和间接成本。

九、间接费用控制不力

其中最主要的是失控的办公、差旅、交通和商务招待费用。

1、部分项目部没有办公费用计划。任何人都可以购买任何他们想要的东西。高端办公用品随意购买，手机成本惊人。

2、有些项目部没有标准差旅费，可以随意飞，任何高档酒店都敢住。

3、有的项目部不顾项目部的实际情况，员工可能不发工资，欠外面的债都可能不还，但车也不容忽视，而且越来越多而且更高端，导致车辆折旧费、燃油费、维修费急剧增加。

十、财务管理混乱

体现在：

1、没有完善的财务管理体系

一些亏损项目部门的所有收支业务都由财务、计划、物资等个人领导和人员控制，这些人想花多少就花多少，而不是依靠系统来确定费用，并且依靠监督来约束费用，导致所有费用都计划外，项目盈亏未知。

2、现金和资金管理混乱

部分项目部开立多个银行存款账户，但不及时检查清理，银行收付款凭证未及时入账，白单未入账，用于冲抵现金。造成物资不能及时入库，个人欠款不能及时清理，银行存款和现金账户不匹配，银行存款和现金余额中隐藏着巨额成本，造成前后盈亏。在项目或整个项目之后。

3、债权债务确认不准确，清偿不及时

部分项目部对销售和分包单位记录了债权人预付的货款和工程款和债务人的应付货款和工程款，但由于记账不及时或不及时，经过仔细核对，最终多付了货物和项目的付款导致了损失。部分项目部未及时清理应收账款，因拖欠、破产或追索期限届满等原因无法收回应收账款，造成损失。

4、收入和成本计算不准确

(1）有些项目部不知道如何计算工程结算收入，将合同金额计算为计价收入，然后计算损益，形成前盈后亏；关于将拨款作为计价收入，使项目部各期如果建设单位欠款较大，项目部就会形成虚假损失。

(2）有的项目部从不在账簿上登记以建设单位计价的收入，只是根据印象编制报告中的损益表，但实际情况与编制的完全不同损益表。

(3）有的项目部不知道如何计算成本，把本该计入成本的费用都省略了，比如固定资产折旧费、职工福利费等本应计入的费用未提及应缴纳的税款、养老保险费、医疗保险费、失业保险费、住房公积金及上级管理费、已使用但未缴纳的物资费用、应缴纳未缴纳的职工工资等，造成不切实际的成本和不准确的损益。

5、基础会计工作差

部分项目部门对会计凭证审核不认真、不认真，凭证手续不全，报销依据不充分；部分项目部未及时登记账簿。

十大一、合同管理混乱

缺乏合同管理意识，对采购货物、聘用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知之甚少，不了解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，给企业造成巨大经济损失。

(1）部分项目部与对方签订的合同只有小写金额，对方篡改小写金额向法院提起诉讼时，因公司不足而败诉证据。

(2）部分项目部与对方签订的合同只有数量没有单价，只有单价没有数量，或者只有数量和单价没有总价，导致诉讼不断并严重影响公司声誉。

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