什么是互联网金融？金融科技和科技金融

严格来说，互联网金融的概念由两部分组成，金融科技只是其中一部分，另一部分是科技金融。

科技金融是具有金融属性的业务。它只是将新技术用于金融，包括技术思维和技术实施。

文丨刘学伟出处丨商业评论精选（）

如果选择2018年金融领域最大的两个“背锅侠”，一个是“P2P”，另一个应该是“互联网金融”。为什么这么说？

我们先来了解一下今天的互联网金融是什么。

互联网金融生态系统的消亡

互联网金融

2013年，那一年被称为中国“互联网金融元年”。互联网思维，如同当代中国的复兴，开始重塑中国传统金融生态。

银行、证券、基金、保险等传统金融机构积极谋求变革，做强各自城市；百度、阿里巴巴、腾讯等互联网巨头都扮演了“搅局者”的角色。业务版图快速扩张。

与此同时，一些老牌的传统国企、富裕的民企、互联网新贵等“方舟攻略”纷纷涌入互联网金融领域，催生了数千家提供互联网金融服务 主营业务服务，如P2P平台、在线保险、在线理财等。

说到这里，我们可以看到，互联网金融不等于网贷，也不等于P2P。把“P2P”称为“互联网金融”无疑是蒙了眼。

起初，“互联网金融”的定义很模糊，人们把所有与互联网相关的金融服务都称为“互联网金融”。

包括互联网科技公司利用数字技术提供以移动互联网为主要特征的另类金融服务，弥补传统金融服务（互联网+金融）的短板，银行等传统金融机构依赖移动互联网， 大数据。利用分析、人工智能、云计算等最新数字技术开发的衍生产品（金融+互联网），解决传统商业模式的痛点。

但后来，由于前一种业务的爆发，人们在谈及“互联网金融”的概念时，逐渐将注意力集中在前一种，即金融活动所构建的新金融业态和金融服务上。使用新的信息技术。 .

定义总是读起来有点费劲。让我们举个例子。阿里巴巴的支付宝和腾讯的微众银行都属于第一类互联网金融公司。阿里巴巴旗下余额宝、支付宝及其电商平台上的小微商户提供小额贷款业务，京东在其网上商城为消费者提供消费贷款服务，均属于“互联网金融”下的业务。这个定义。

在中国，互联网金融行业在过去五年中发展迅速。根据全球知名管理咨询公司麦肯锡公布的最新数据，截至 2017 年，中国拥有超过 5 亿互联网金融用户，是全球用户群最多的国家。

互联网金融监管

2016年堪称“互联网金融监管元年”。 10月，国务院办公厅公布了《互联网金融风险专项整治实施方案》，随后各项规范性文件密集出台，业界普遍达成共识。

2017年12月，《关于规范和整顿“现金贷”业务的通知》第141号发布，网络贷款清理整顿工作全面展开。网贷行业受去杠杆和新政监管的影响，大量违法劣质平台被迅速清理。

2018年8月中旬，全国P2P网络借贷风险专项整治领导小组办公室印发《关于开展P2P网络借贷机构合规检查的通知》（简称《网络108条》）贷款”）。

这“108项”或将继续对劣质平台发挥“挤出效应”，进一步疏解行业风险，走上理性有序的发展道路。

互联网金融，这个人们曾经蜂拥而至，如今却默默无闻的行业，已经进入了一个新的时代，我们称之为后互联网金融时代。

监管者在生态重建中的作用

监管是否有利于社会发展，取决于政府部门如何设计和实施监管。

促进价值共创的监管设定目标、鼓励创新和公平竞争，从而在生态系统中保持良性循环和平衡。他们鼓励企业价值共同创造，而不是最大化短期利润。

此外，促进价值共创的监管是适度的。政府部门需要及时高效地收集信息，然后仔细审查，而不是制定每个企业都必须执行的详细且成本高昂的合规程序。

谈到阻碍价值共同创造的政府法规，哈佛教授迈克尔波特 (E.) 和马克 R. (Mark R.) 写道：

此类监管迫使公司遵循具体做法，而不是专注于可衡量的社会发展目标。它强加了特定的合规方法，这反过来又阻碍了创新，并且几乎总是导致企业成本增加。

当政府陷入这样的监管陷阱时，会适得其反，招致企业的强烈抵制。这不利于政府推动社会进步，也不利于企业通过创造共享价值来提高竞争力。

但是，如果一家公司受到传统思维的束缚，最好的监管目标就会被抵制，而一旦一家公司从价值共创的角度审视各种决策和商机，即使在动荡的生态环境中，也能维持稳健性，找到实现更大创新和增长的新方法，并将创造更大的社会效益。

企业在商业生态重构中的作用

在金融行业，许多公司已经在这样做。麦肯锡最新报告也主张中国银行业积极布局生态系统战略，实现转型。

基于对国内外银行探索生态系统案例的广泛扫描和深入分析，麦肯锡总结出四种构建生态系统的模式：自建、投资、联盟和合作。

虽然这份报告是为银行业做的，但对生态系统中的其他“金融物种”也并非没有启示，尤其是“投资模式”和“合作模式”，它们是互联网金融生态系统的重构。价值共创的最佳诠释，目前我们已经看到了一些成功的案例。

例如，澳大利亚的 Bank () 投资了金融科技公司，以提高银行产品和服务的水平。

其投资的Data公司主要从事安全加密的企业级数据交换平台，可以帮助西太平洋银行更好地服务于对数据安全性要求极高的政府客户。同时，本行与各业务领域的被投企业开展业务合作，构建行业生态圈。

我们也看到一些金融机构通过业务合作参与生态建设。这些银行直接从互联网平台公司等业务场景公司购买流量/线索，双方共​​同提供金融产品和服务。

例如，渤海银行与竹北在客户引流、联贷、金融科技等方面进行了合作，在互联网思维和能力建设方面进行了一系列的尝试和探索。

信托公司、保险公司等一些持牌金融机构与深圳飞贷金融科技有限公司的合作也属于这种模式。

飞贷为这些机构提供了与移动信贷相关的“整体”通用技术，包括三个平台和六项服务：

天网量化风控平台、慧眼智能大数据平台、深算移动科技平台、移动信贷产品服务、品牌与营销服务、会计结算服务、风控运营服务、智能客户运营服务、商业决策分析服务.

合作机构可根据现阶段实际情况和未来业务发展需要选择所需服务，飞贷支持金融机构通过联营开展业务，与金融机构共享利润。

在此过程中，飞贷还将支持合作机构的能力建设，作为“陪练”提供包括数据、方案、各种建议输出等支持。在合作中，技术、风控、大数据等相关技术完成能力转移。

基于生态系统，

重新定义市场和产品

互联网金融生态的重构需要价值的共创，而价值的共创需要多个公司密不可分的联系，编织出一个巨大的价值网络。在增加生物量的同时，还必须增强稳定性。并提高许多物种的缝隙空间的创造力。

就像自然生态系统中的物种和社会生态系统中的成员一样，商业生态系统中的每个企业都必须与整个系统共享相同的命运。因此，在制定战略时，不能只着眼于企业自身的利润，还要考虑系统中其他“物种”的生存，从而形成系统的良性循环，使企业能够持续发展。

公司应该采取哪些策略来促进系统的健康和稳定，同时也保障自身的生存和发展？

哈佛商学院教授 Marco 和他的合作者 Roy Lewin 认为，这完全取决于企业本身在生态系统中的定位。你是什​​么类型的公司？或者你想成为什么样的公司？

企业在生态系统中通常可以扮演三个角色。

一个是骨干企业，在系统中占据中心位置，为系统成员提供共享资产，寻找创造价值的有效途径，与其他成员共享价值，如微软、沃尔玛等。

第二个是占主导地位的企业，它在系统中占据关键位置，无论它是否控制系统中的资产，他们都试图从中榨取最大的价值，比如倒闭的安然（Enron）和早期的 IBM 公司。

第三，有差距型企业。它们是生态系统最多的物种，是系统的主力军。这类企业采取高度专业化的战略，对其他企业具有天然的依赖性。他们只能依靠其他企业提供资源，他们可以专注于狭窄的细分市场以实现差异化，例如人工智能计算公司。

在一个生态系统中，这三类公司并不是一成不变的，而是随着生态系统的演进而调整自己的战略。

互联网金融生态

我们来看看互联网金融的生态系统是什么样的？因为互联网金融公司只有弄清楚自己在生态系统中的定位，才能制定相应的发展战略。

“互联网金融”这个概念从诞生之日起就有了一个别名——金融科技（），其实是有误导性的。

严格来说，互联网金融的概念由两部分组成，金融科技只是其中一部分，另一部分是科技金融。

科技金融是具有金融属性的业务。它只是将新技术用于金融，包括技术思维和技术实施。

消费金融公司、互联网保险、互联网证券、互联网支付、P2P、财富管理公司都是金融公司，都是2C业务，都属于科技金融公司。

例如，以阿里巴巴的支付宝和腾讯的微信支付、中国第一家互联网保险公司众安保险、中国第一家互联网银行微众银行为代表的支付公司，归根结底都是金融公司。但它是一家互联网技术赋能的金融公司。

为金融企业和机构提供技术服务。它不接触资本或C端用户，只提供技术。是技术属性，是2B。

从事算法、存储、交互、模型以及流程改造、流程软件等工作的公司称为技术公司，只解决技术问题。

金融科技公司根据自身优势和资源能力可分为三类：资源型、技术型和应用型。

1.上游资源型企业

这类公司基于现有的生态系统，有客户流量或外部大数据。比如现在的大数据公司黑通为银行提供客流或者外部大数据。严格来说，资源型企业并不是真正意义上的企业。

2.中游科技公司

这些公司通常在金融应用场景中拥有独特的技术，主要在金融云、智能营销、智能风控、智能投研、智能投顾、智能客服、生物认证等非主力场景。提供组件化和嵌入式技术输出。

科技公司销售的技术包括算法、存储、交互、模型、流程等，比如平安一号、百融金服、同盾科技、工业数金，甚至百度金服、京东金服都是技术型的公司。

3.下游应用公司

这类公司整合上游资源和中游技术，并与各大金融场景的金融服务相结合，发展为直接为银行提供一整套金融技术，只需稍加定制即可直接上线。应用系统。

这类公司通常需要很强的能力，包括技术研发能力，丰富的金融业务经验，以及链接外部资源的能力。此外，最重要的是能够将上述技术研发、财务经验、外部资源整合到一个应用系统中。

基于这种能力的积累，很多银行都成立了金融科技子公司，比如兴业银行、建设银行、招商银行等。 .

同时，一些金融科技公司也通过多年的积累形成了这样的能力。与转型升级后的飞贷金融一样，其主营业务已从小贷助力转向数字信贷整体应用输出。

资源型公司和技术型公司都不对其客户的结果负责。他们与客户基本上是买卖关系，但应用型公司与客户是合资关系，需要对客户的财务运营负责。

金融科技公司的生态系统战略

公司应该选择什么样的生态系统战略——利基、骨干或主导？这主要取决于它是什么样的公司，或者它想成为什么样的公司。

这也符合彼得·德鲁克的经典三个问题：我们的业务是什么？我们的业务将是什么？我们的业务到底应该是什么？

当然，所有企业的战略决策都深受其经营所在的更广泛环境的影响，决策必须考虑到商业生态系统的整体波动程度，以及与其他企业的复杂关系。种。

1.不错的市场策略

如果一家公司在其生态系统中面临持续快速的变化，它可以利用其他公司的资产将自己专注于一个狭义的业务，它应该应用利基市场战略。

显然，这是以资源和技术为基础的金融科技公司应该采用的策略。在发展金融科技方面，大银行更倾向于自建。虽然技术开发和维护成本高，开发周期长，但它们可以更好地控制技术、人才和资源。

与外部金融科技公司合作，大型银行一般不会直接购买完整的服务，而是选择多家供应商，整合自身细分优势，自行整合完整的系统。

目前，同盾科技提供的智能风控、黑通信息科技的智能反欺诈、飞贷金融科技公司的移动征信系统、科技子公司工数科技提供的基础云服务兴业银行，都是利基市场战略的体现，凭借专业的技术和能力，将自己与竞争对手区分开来。

2.骨干战略

当公司处于资产共享关系生态系统的中心并在动荡的环境中运营时，骨干战略最为有效。

简单来说，骨干企业不仅在生态系统内创造价值，还与其他成员共享价值。

对于中小银行而言，面对大银行和互联网金融公司的前后左右，迫切需要依靠金融科技实现转型，缓解市场竞争压力。

与此同时，中小银行面临着技术储备和人才培养的不足。如果是自建，成功的可能性比较小，而且还需要金融科技公司以“及时帮扶”的形式提供一站式服务。

在这种情况下，他们应该选择与之合作的应用程序公司。但在合作方式上，由于中小银行自身迭代更新能力不足，建议采用分拆佣金的方式，与金融科技公司实现紧密捆绑，联合运营。

3.大师策略

骨干公司在生态系统中发挥间接作用，但主人发挥直接影响。他们依靠垄断资源和强大的地位控制着生态系统的大部分，并竭尽全力获取价值。

但由于生态系统中留给其他物种的价值太小，难以长期维持系统的良性循环，破坏了系统的平衡。

好消息是，在中国目前的金融科技公司中，我们还没有发现这种“优势物种”，但我们必须做好防范。

如果公司在清楚了解其在生态系统中的位置的情况下制定战略并采取行动，则可以预测其行动将如何影响整个系统。

后互联网金融时代的生态特征：普惠性

2005 年，联合国首次提出普惠金融的概念，倡导以可承受的成本为所有需要金融服务的社会阶层和群体提供适当有效的金融服务。

2013年，《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》将普惠金融作为完善金融市场体系的重要内容。

2016年1月，国务院《促进普惠金融发展规划（2016-2020年）》提出，到2020年，我国普惠金融发展水平要达到国际中高端水平。

2016年9月，《G20数字普惠金融高级原则》在G20会议上发布，普惠金融再次受到全球关注。

虽然普惠金融发展取得了一定成效，但据世界银行测算，2014年全球仍有约20亿成年人无法享受最基本的金融服务。这为互联网金融提供了发展机遇。作为对传统金融的补充，互联网金融在普惠业务方面具有先天优势。

“金融科技是让传统金融更强大，科技金融是让每个有需要的人都能获得金融服务。

再先进的技术，如果不能与制造业和服务业相融合，就不能促进转型升级，不能推动社会更加绿色可持续，朝着普惠的方向转变，它不能让我们的生活更健康。更高兴的是，这样的技术毫无意义。

在世界人工智能智能大会上，马云发表了他对普惠金融的见解。

对此，飞贷金融科技董事长唐夏也强烈共鸣：“‘一般’的意思是更多，就是尽量让更多过去没有服务过的人得到这种服务； '效益'意味着优秀，只是让客户以最方便、最好的体验和相对低廉的价格获得服务。

只有发展技术，才能实现普遍性；只有做好风险控制，才能取得效益。只有科技公司帮助金融机构赚钱，才能降低贷款利率，将利润转移给市场和需求者，给他们带来实实在在的利益。 "

如今，我们看到越来越多的互联网金融公司在企业发展战略中注入“包容性”。

平安普惠解决了超过700万小微借款人的融资困境；

永隆贷款深入田间，让农民脱贫致富；

飞贷金融科技作为一家应用型金融科技公司，为金融机构赋能包括风控技术在内的整体应用技术，为金融机构降低信用损失成本，增加利润。

与此同时，越来越多的转型金融机构开始与金融科技公司合作。

通过与金融科技公司的合作，进入创新发展的快车道，甚至建立竞争壁垒，成为关注的焦点。

根据普华永道《2017年全球金融科技调查中国总结》，目前中国48%的金融机构向金融科技公司购买服务，68%的金融机构将在未来三至五年内增加。与金融科技公司合作。

向金融科技公司购买服务将成为中国银行业布局金融科技的重要手段。虽然我们看到了一些金融科技公司为银行服务的案例，但真正做到端到端成功、实现巨大价值的案例还很少。

生态重建的挑战

挑战来自许多方面。

首先是文化和机制上的差异。

尽管银行和金融科技公司都有强烈的合作意愿，但两者之间的文化和制度差异是需要克服和解决的重要挑战。

传统银行已经发展了很长时间，其文化和机制都比较僵化和死板。在创新管理方面，他们不愿意主动尝试和犯错。但金融科技公司在文化和机制上的历史包袱比较小，敢于在很多创新方向上“全押”。

这种差异导致银行普遍不信任金融科技公司，认为金融科技公司过于狂野。

一位小银行的高管表示，他们对金融科技公司的态度又爱又恨，“不合作就是等死，合作就是找死”。金融科技公司认为银行臃肿、步履蹒跚，对银行的关注点缺乏耐心。

第二个是监管不确定性。

监管是一把双刃剑。一方面，它会屠龙并确保生态系统运转良好。另一方面，也会阻碍创新者，使他们不得不时不时停下来观看，以免躺下。

第三个是盈利模式的问题。

对于大多数金融科技公司来说，如何解决向银行收费的问题是一件头疼的事情。

银行仍然习惯于与金融科技公司合作，以购买的形式一次性付款。而这种方法让金融科技公司苦不堪言，不仅不能赚钱，利润空间小，企业估值也不高。

因此，他们渴望摆脱技术外包商或实施者的角色，更喜欢佣金分享模式。如果这个生态系统长期失衡，不能多次获胜，就会影响系统的生物量、鲁棒性和创造性，使系统无法实现良性循环。

第四是系统兼容的难点。

即使是小银行，IT系统的数量也不会少。总有数百个系统组合在一起，无论大小。银行IT系统大多依赖于各种商业软硬件产品，而这些商业产品大多由多家技术服务商提供。金融科技公司的系统与银行软件和硬件产品不兼容。

最后，银行现有IT系统底层技术相对传统，难以满足大数据、人工智能等技术引入对系统灵活性和可扩展性的要求。

因此，金融界有一个共识：银行业务转型难，银行IT转型更难。

但是，无论有多少挑战，这条路都必须继续。被中国式P2P破坏的畸形物种互联网金融生态亟待修复和重建。

面对诸多挑战，政府监管机构和互联网金融从业者都越来越意识到：

只有依靠价值共创来增加系统内各物种的生物量和健壮性，让每个物种在缝隙中找到合适的生存空间，才是维持生态系统健康发展的必由之路。

只有一种驱动力可以帮助系统中的所有物种摆脱危险，走向良性循环——基于价值共创的创新。

德鲁克在他 2002 年的著作《下一个社会的管理》中说：

“金融服务陷入困境的原因很简单，30年来，全球领先的金融服务机构没有做过任何创新。”他向金融界喊道：“不创新，就会灭亡。

16年过去了，这句话对于进入后互联网金融时代的金融企业来说，依然是一个警示。然而，如何创新？也许我们可以从仔细验证和大胆尝试开始。

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