什么叫kpi考核，一分钟带你了解kpi考核的重要性

识别 KPI 有一个重要的 SMART 原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

S代表 ( )，表示绩效考核要针对具体的工作指标，不能笼统；M代表()，表示绩效指标是定量的或行为的，验证这些绩效指标的数据或信息是可得的；A 代表 ( )，表示绩效指标可以通过努力实现，避免设定过高或过低的目标；R代表相关性( )，即年度业务目标的设定必须与预算责任单位相一致。职责密切相关。是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层反复分析、研究和协商的结果，必须经双方同意并承诺；

KPI指标体系建立过程KPI指标，全称tion，即关键绩效指标，是通过设置、抽样、计算和分析组织内部某个过程的输入输出的关键参数来衡量过程绩效的一种客观量化的管理方法。指标是将企业的战略目标分解为长期经营目标的工具，是企业的基础。KPI是现代企业普遍重视的一种绩效评价方法。KPI可以让部门负责人明确部门的主要职责，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标，使绩效评价建立在量化的基础上。

三个常见的 KPI 指标关键绩效指标表示每个工作内容应该达到的结果或标准，以便量化最好。三个最常见的 KPI 是：

一是效益指标，如资产盈利能力、盈利能力等；二是运营指标，如部门管理成本控制、市场占有率等；第三，组织指标，如满意度、服务效率等。

KPI指标选择 关键指标的选择，不同类型职位的KPI指标选择重点不同，这些主流绩效指标允许占40%以上的权重。

上级岗位KPI指标选取顺序为：1）绩效生产指标；2） 能力指标；3） 功能指标。平路岗位 平路岗位工作内容较多，平均权重较多，因此考核指标较多，单项指标权重不足30%以上。

平路岗位KPI指标选取顺序为：1）职责和功能指标；2）能力指标；3）工作绩效指标。

下坡岗位 下坡岗位指标往往有大指标和小指标之分，大指标又包括几个小指标，分类更细。例如，会计纳税申报指标可以细化为纳税申报及时性、纳税申报完整性、纳税申报错误率等要求。研发下坡工作指标还有一个特点，就是有过程指标，工作有先后顺序，每个月的工作重点不同，指标和目标值波动很大。下坡位置的KPI指标选择顺序为：1）能力指标；2） 性能输出指标；3） 功能责任指标。这样的序列更适合研发下坡工作。

在具体运营过程中建立KPI指标的关键在于流程性、计划性和系统性。具体操作流程如下：

(一）确定业务重心。明确企业战略目标，通过头脑风暴和鱼骨分析找出企业的业务重心，这是企业价值评估的重点。然后，用大脑Storm 方法确定这些关键业务领域的关键绩效指标 (KPI)，称为企业级 KPI。

(二）分解部门级KPI。各部门主管需要根据企业级KPI建立部门KPI，分解对应部门KPI，确定相关要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人员等）），确定实现目标的工作流程，分解各部门的KPI，确定评价指标体系。

（三）分解个人KPI。各部门主管和部门KPI员工进一步将KPI细分为更详细的KPI和针对每个岗位的绩效衡量指标。这些绩效衡量指标是员工考核的要素和依据KPI 体系的建立和评估的过程本身就是将所有员工统一起来，

在为企业战略目标而奋斗的过程中，也将对各部门管理者的绩效治理起到很大的推动作用。

(四）设定评价标准。一般来说，指标是指衡量或评价工作的哪些方面，解决“评价什么”的问题；而标准是指在每个指标层面上应该达到什么，解决“评估者如何做以及做多少”的问题。

（五）审核关键绩效指标。例如，审核问题，例如：多个评估者能否对同一个绩效指标进行评分，结果是否一致？这些指标的总和能否解释80%以上的评估者？是否可以对这些关键绩效指标进行跟踪和监控等。审计主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，并且易于操作。

每个职位都会影响业务流程的一个流程，或者影响流程中的一个点。在设定目标和进行绩效考核时，应考虑在职人员能否控制指标的结果。如果现任者无法控制该指标，则该指标不能作为衡量现任者绩效的指标。例如，跨部门指标不能作为基层员工的考核指标，而应该作为部门负责人或上级管理人员的考核指标。

建立KPI的要点 建立KPI指标的要点是过程、计划和系统。首先，明确企业的战略目标，运用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的经营重心，这是企业价值评估的重点。然后，头脑风暴这些关键业务领域的关键绩效指标 (KPI)，称为企业级 KPI。

接下来，各部门主管需要根据企业级KPI建立部门级KPI，分解相应部门的KPI，确定相关要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人员），确定实现目标的工作流程。，分解各部门的KPI，以确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员进一步细分KPI，分解为更细化的KPI和各个岗位的绩效衡量指标。这些绩效指标是员工考核的要素和依据。这个KPI体系建立和考核的过程，本身就是团结全体员工为实现企业战略目标而努力的过程，必将对各部门管理人员的绩效管理起到很大的推动作用。

指标体系建立后，需要设定评价标准。一般来说，指标是指衡量或评价工作的哪些方面，解决“评价什么”的问题；而标准则是指每个指标要达到什么水平，来解决“如何评价，做什么”的问题。

最后，必须审查关键绩效指标。例如，复习问题，例如：多个评估者是否可以评估相同的绩效指标，结果是否一致？这些指标的总和是否解释了被评估者 80% 以上的工作目标？跟踪和监控这些 KPI 是否可行？还有很多。审计主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，并且易于操作。

每个职位都会影响业务流程的一个流程，或者影响流程中的一个点。在设定目标和进行绩效考核时，应考虑在职人员能否控制指标的结果。如果现任者无法控制该指标，则该指标不能作为衡量现任者绩效的指标。例如，跨部门指标不能作为基层员工的考核指标，而应该作为部门负责人或上级管理人员的考核指标。

绩效管理是管理双方就目标以及如何实现目标达成一致的过程，以及一种提高员工成功实现这些目标的管理方法。管理者为下属设定工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级的KPI。只有这样，才能保证每个岗位都朝着企业要求的方向努力。用好KPI对企业进行评价，有利于整合企业的组织架构，提高企业的效率，简化不必要的机构、流程和系统。

关键绩效指标和绩效管理。绩效管理是管理双方就目标以及如何实现目标达成一致的过程，以及一种提高员工成功实现这些目标的管理方法。管理者为下属设定工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级的KPI。只有这样，才能保证每个岗位都朝着企业要求的方向努力。但这并不意味着每个职位只承担部门的某个KPI，因为越往基层走，职位与部门KPI直接相关的难度就越大，但应该有助于部门KPI。

每个职位都会影响业务流程的一个流程，或者影响流程中的一个点。在设定目标和进行绩效考核时，应考虑在职人员能否控制指标的结果。如果现任者无法控制，则该指标不能作为现任者的绩效衡量指标/标准。例如，跨部门指标不是基层员工考核的指标，而应由部门主管或上级主管考核。

使用KPI的最终目的是整合企业组织结构，以提高企业效率为中心，减少不必要的机构、不必要的流程和不必要的制度。严格来说，没有两个职位在内容上是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的 KPI 或指标。虽然同一职位的两个不同的在职人员共享相同的指标，但由于他们的能力和素质水平不同，他们可以设定不同级别的目标。

KPI绩效考核难点分析。绩效管理中最重要的是让员工了解公司对他的期望，他将如何开展工作和改进工作，以及他的工作报酬将如何。一个主管回答这些问题的前提是，他清楚地了解公司对他的要求，他所在部门的要求是什么，归根结底，也就是部门的KPI是什么。同时，主管也应该了解员工的素质，以便有针对性地分配工作和设定目标。

绩效考核是绩效管理周期中的一个环节。绩效考核主要达到两个目的：一是绩效提升，二是价值评价。以绩效改进为导向的考核遵循PDCA循环模式，以解决问题和改进方法为重点，从而实现绩效改进。它往往与工资没有直接关系，但可以为价值评估提供依据。在这种考核中，主管对员工的评价不仅体现了员工的工作业绩，而且充分体现了主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，员工的表现也是主管的成就，所以主管和员工的关系比较融洽。主管在工作过程中不断与下属沟通，不断辅导和帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。